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15 juil

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DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »

27 mai

Et si la prochaine (r)évolution managériale, c’était la fin des managers et l’émergence d’un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution ? Nous n’avons pas la prétention d’épuiser le sujet en un article, mais de donner quelques points de repère.

 

Un manager n’est pas forcément un leader. Et réciproquement.

Le manager est produit par la ligne hiérarchique : il est nommé. On lui attribue un pouvoir, des moyens… pour produire un certain résultat avec son équipe. Il dispose d’un pouvoir attribué.

Le leader, lui, est produit par le groupe. Cela signifie que ce sont les collaborateurs, les pairs, les différents partenaires…. qui font de lui un leader. Ils font de lui un leader quand par son comportement, ses compétences, ses réussites, son exemplarité, il leur donne l’envie de l’écouter et surtout de le suivre (en ce qui concerne les collaborateurs). Le leader dispose d’un pouvoir reconnu. S’il est manager, ça légitime son positionnement et le pouvoir qu’on lui a attribué. Il pourra exercer son pouvoir sans recourir à la contrainte hiérarchique. Dans quasiment tous les groupes humains, il y a des leaders qui n’ont pas de position de pouvoir attribué.

Les limites du management par le pouvoir attribué

Dans le contexte actuel, que ce soit dans la société ou dans l’entreprise, on constate très souvent une défiance des personnes à l’égard des pouvoirs institués. Disposer d’un pouvoir attribué ne suffit plus pour obtenir Illustrations mfoce que l’on demande. Cela d’autant que les personnes acceptent de moins en moins de se mettre dans des postures d’obéissance passive.

Enrichir le management d’une dimension leadership

Pour être efficient, le manager a besoin d’être reconnu comme un leader. C’est cette reconnaissance qui permettra d’impulser une dynamique. Alors, les personnes ne font plus les choses sous le registre de l’obligation, de la contrainte mais sous celui de l’envie, de l’intérêt, du plaisir. Ça signifie que leur engagement, leur implication et leur créativité augmentent.

Vers un « nouveau leadership de co-croissance »

Ce que nous appelons un « nouveau leadership de co-croissance », c’est un leadership qui doit permettre la croissance, le développement conjoint :

  • de l’organisation/l’entreprise
  • du leader/manager
  • des collaborateurs

Ce nouveau leadership suppose un préalable : avoir tissé une relation de confiance partagée avec ses collaborateurs. Or, toute confiance accordée est un acte réversible. La confiance ne va jamais de soi. Pour durer, elle doit se construire, s’entretenir, se prouver, se consolider. Comme l’écrit Paul Ricœur : «  C’est un parcours de la reconnaissance ».

Ce nouveau leadership signifie qu’être suivi par ses collaborateurs n’en fait pas, bien au contraire, des « suiveurs passifs ou godillots ». En fait, le leader doit construire et co-construire avec ses collaborateurs – mais c’est lui l’impulseur – des contextes de fonctionnement qui favorisent un engagement mature, proactif, co-créatif et co-responsable.

Les incontournables du « leadership de co-croissance »

  • Une vision positive de la personne humaine et une capacité à faire (lucidement) confiance.
  • Articuler l’action du groupe autour d’une « mission », d’une « vision », d’ « objectifs » et d’une « stratégie » pour donner du sens en termes de « direction », « destination » et d’intelligibilité (besoin de comprendre, de trouver de la pertinence dans les choix opérés).
  • Inspirer le fonctionnement du groupe par des valeurs partagées et effectivement pratiquées, dont le respect inconditionnel des personnes et le principe d’altérité.
  • Développer les démarches associatives, participatives et délégatives. On applique au maximum le principe de subsidiarité. Dans l’esprit des démarches actuelles « d’entreprise libérée », on considère que les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible. Poussée à son terme, la démarche conduit à la disparition du management traditionnel, notamment dans sa dimension de contrôle.
  • Construire de la cohésion et favoriser la coopération. Donner, redonner une réalité et un contenu au collectif dans ses dimensions de coopération, de solidarité, d’empathie, de convivialité, de partage.
  • Développer les compétences des personnes et les personnes elles-mêmes. Cela pour les rendre le mieux capable possible de vivre les changements et les transformations qui continueront à marquer notre société et la vie des entreprises.
  • Apprendre à vivre positivement les évolutions en étant non seulement capable d’adaptation, de souplesse mais aussi force/source d’innovation.
  • Stimuler l’intelligence des personnes (intelligences individuelles et intelligence collective). Dans le cadre de son poste et au-delà de ce poste, chacun est considéré et encouragé à être une force créative, de proposition et de décision.
  • Encourager les initiatives, les essais, donner un droit pédagogique à l’erreur.
  • Concilier l’exigence de performance avec le bien-être des personnes. Ce dernier n’est pas une option, il est un objectif stratégique du leadership de co-croissance.
  • Accepter et gérer au mieux les principes de complexité, d’incertitude en les pilotant dans le cadre d’une approché système.

La spirale dynamique

Si ce nouveau leadership de co-croissance s’inscrivait dans le processus de développement présenté par la « Spirale dynamique » ?

C.W. GRAVES, dans les années 60, développe cette approche. Elle sera enrichie et popularisée par ses élèves et disciples Don Beck et Chris Cowan. La spirale dynamique présente l’évolution de l’humanité et de la conscience en stades successifs (8 stades sont identifiés à ce jour). Le terme de spirale vient du basculement à chaque nouvelle étape d’une approche centrée sur l’individu à une approche centrée sur le collectif, et réciproquement.

La spirale dynamique permet de situer le système de valeurs dominant d’une société, d’une organisation ou d’une personne. Concernant les personnes, cela aide à mieux comprendre ce qui est de nature à les motiver et à les démotiver. Chaque étape est symbolisée par une couleur dont le choix est purement arbitraire. L’émergence d’une nouvelle étape/phase trouve son origine dans les crises que la société (l’organisation) connait et qui permettent alors l’opportunité d’une inflexion qui engage le mouvement vers la prochaine phase de développement.

 

Les huit phases de la spirale dynamique

  • Le beige, apparu aux débuts de l’humanité correspond à l’instinct de survie. La satisfaction des besoins physiologiques est la priorité. Il n’y a pas de systèmes de valeurs.
  • Le violet, apparu il y a environ 70 000 ans correspond aux âges chamaniques et à notre besoin d’émerveillement face à ce que nous ne comprenons pas. On privilégie l’appartenance au groupe fondée sur les liens du sang et la réciprocité pour vivre en sécurité. Les aînés sont dépositaires des rites/règles et des traditions indispensables à cette sécurité. Leur respect est fondamental pour être intégré, comme l’obéissance au chef de clan. Les valeurs clés sont le groupe, la tradition (respect des règles), l’obéissance au chef de clan.
  • Le rouge, apparu il y a environ 10 à 15 000 ans correspond à la période où l’homme en tant qu’individualité prend conscience de son identité propre et de sa puissance. Cela entraîne un fonctionnement basé sur l’égocentrisme, l’autoritarisme, la violence. Les relations humaines sont basées sur la force. Le fort domine, le faible obéit. C’est l’apparition des structures pyramidales. Les valeurs clés sont la force, l’autoritarisme, le pouvoir, l’honneur, l’égoïsme, la prédation.
  • Le bleu, apparu il y a environ 6 à 7000 ans avec les premiers grands empires, les premières grandes religions, les villes et l’écriture. Il y a une envie de normes, de besoin d’ordre, de structures/d’organisation, de sécurité. On croit en un monde contrôlé par une vérité ultime (Dieu par exemple) qui punit et récompense. Cela entraîne un sacrifice du soi et du maintenant pour avoir éventuellement une récompense ultérieure (par exemple le paradis). On doit obéir à l’autorité et à ses représentants. Les valeurs clés sont l’obéissance, la loyauté et l’appartenance au groupe.
  • L’orange apparaît au moment de la renaissance, de la Réforme. Il marque une posture individualiste qui cherche à s’affirmer et à obtenir ce qu’elle veut, non par la violence (comme dans le rouge) mais par le calcul, la stratégie, la recherche d’avantages, la performance, le progrès, la science, la technique, le retour sur investissement. La personne recherche aussi le confort et le plaisir matériel; l’autonomie, l’indépendance. Pour la vision orange, la compétition (la concurrence) améliore la productivité et favorise la croissance. Les valeurs dominantes sont la réussite, l’innovation, le fait d’entreprendre, l’autonomie, la liberté.
  • Le vert commence à émerger au début du 20°siècle. Le vert tente d’introduire une dimension communautaire où l’on donne une place importante aux émotions, aux relations, à la recherche d’harmonie et à l’apprentissage avec et à partir des autres. On recherche un bénéfice global pour le groupe voire pour l’humanité. On sollicite l’intelligence collective. On sort des modèles autocratiques pour aller vers un partage du leadership. Les valeurs clés sont l’égalité, les relations, l’harmonie, l’apprentissage, la confiance, le bien commun, la vie intérieure, les émotions.
  • Le jaune apparait dans les années 60/70 avec la théorie des systèmes. Il reconnait et intègre le principe de complexité. Il ne rejette pas les niveaux précédents mais essaie de les intégrer en tirant le meilleur de chacun d’eux par exemple :
    • Le Beige, en reconnaissant les besoins vitaux, physiologiques de tout individu
    • Le Violet, en s’ouvrant au réenchantement du monde, à l’importance de la dimension grégaire, en créant des rites…
    • Le Rouge, en canalisant l’esprit violent vers une réalisation noble, utile…
    • Le Bleu, en admettant la nécessité d’un cadre organisationnel, d’un minimum de normes et d’éthique …..
    • L’Orange, en stimulant l’innovation, la rentabilité, l’esprit d’entreprises, l’autonomie, la responsabilisation….
    • Le Vert, en liant l’intelligence collective à la solidarité, en valorisant la cohésion et l’harmonie ; en utilisant positivement les émotions…

 

Ce qui caractérise le jaune, c’est également :

  • Faire le plus possible en étant économe des ressources (vision écologique, développement durable….).
  • Apprendre et désapprendre tout au long de sa vie.
  • Partager ses connaissances.
  • Connaître et accepter ses limites, ses vulnérabilités.
  • Etre soi, authentique, accepter l’altérité.
  • On est respectueux des autres et de l’environnement.
  • On accepte le changement, on se projette dans l’avenir en acceptant le principe d’incertitude, on apprend à piloter.
  • On accepte la complexité du monde, les paradoxes inhérents à tout système ouvert, à toute approche holistique.
  • Chacun par ses talents, ses connaissances, ses compétences, ses capacités peut être un contributeur utile et important pour l’équipe, l’entreprise, la société.
  • Chacun, à commencer par soi, a de la valeur. S’estimer, avoir confiance en soi et rechercher prioritairement ce qui fait la valeur de l’autre.
  • La flexibilité, la capacité de rebond sont essentielles.
  • Les émotions sont une des composantes clés du fonctionnement humain comme les autres formes d’intelligence (logico mathématique, kinesthésique…..).
  • Le turquoise : en balbutiement aujourd’hui, correspond à la sagesse, à la recherche d’une harmonie globale.

 Illustrations mfo2

Comment situer le « nouveau leadership de co-croissance » ?

Aujourd’hui, dans nos pays développés cohabitent et souvent s’affrontent principalement trois couleurs :

  • Bleu : étatique, bureaucratique, normative, nationaliste
  • Orange : individualiste, libérale, compétitive, entrepreneuriale
  • Vert : communautaire, sociale, démocratique, écologique

Le « nouveau leadership de co-croissance » se positionne dans le jaune, non pas dans une logique d’affrontement entre couleurs, mais dans une logique d’intégration, pour utiliser au mieux les meilleures ressources de chaque couleur. Cela, dans le contexte spécifique de chacune de nos entreprises, de nos organisations.

Se positionner dans le jaune, c’est aussi chercher à identifier là où chaque collaborateur est aujourd’hui positionné pour adapter au mieux son travail et sa motivation. Par exemple :

  • Violet : créer des rituels de changement, de vie d’équipe..
  • Rouge : engagement dans la compétition….
  • Bleu : valorisation de la loyauté envers la société, envers l’équipe….
  • Orange : bonus et avantages financiers, valorisation de la performance….
  • Vert : actions éminentes au service du collectif….

Ainsi, comme le conseillent Beck et Cowan, il ne faut pas essayer de changer les personnes trop rapidement/brutalement, si elles ne sont pas dans une posture d’ouverture à ce changement. Ils optent pour la rencontre avec les personnes sur leur propre terrain, c’est-à-dire l’étape/la couleur où elles sont aujourd’hui. A partir de là, le leader de co-croissance aura deux objectifs :

  • Utiliser le meilleur du positionnement actuel dans un poste qui soit le mieux aligné possible (par exemple pour un « orange » : plutôt une fonction marketing, commerciale…. ; pour un « bleu » : peut-être plus une fonction comptable, de contrôle….)
  • S’il faut faire évoluer, procéder par petites touches en nous rappelant qu’il ne s’agit pas de gommer les étapes précédentes mais de les intégrer dans le processus de croissance de la personne et de l’organisation en conservant ce qui fait la valeur et l’efficacité de chacune de ces couleurs.

Le nouveau leader de co-croissance

Le « nouveau leader de co-croissance » joue là le rôle d’intégrateur, d’harmonisateur, de facilitateur. Il sait que pour aller vers le « jaune », il ne s’agit pas d’éliminer les stades précédents, mais de les empiler/intégrer/relier (un peu à la façon de nos trois cerveaux). L’enjeu, comme pour nos cerveaux, consiste à les faire travailler/collaborer ensemble ; dans tous les cas, ce sont des ressources. Certains auteurs états-uniens disent que c’est : « l’alliance de l’Iphone et du bambou ». Ajoutons que la culture « Y » et la culture « Z » en émergence semblent particulièrement en phase avec le « vert » et le « jaune ».

Ce « nouveau leadership de co-croissance » accepte les principes systémiques d’approche holistique, de complexité, d’incertitude, de chaos…. Il replace la personne dans son individualité et en tant que membre d’une communauté au cœur du système pour rechercher la meilleure harmonisation possible entre l’incontournable performance des organisations, le bien-être des personnes mais aussi le bon traitement des clients, des fournisseurs, des sous-traitants sans  oublier les actionnaires et l’environnement. Tout cela repose sur un pari fondamental auquel nous souscrivons fortement chez Formatys : « Parier sur la valeur des personnes dès l’instant où ces nouveaux leaders savent construire les contextes propices ».

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

MANAGEMENT : CONCILIER EXIGENCE ET BIENVEILLANCE !

29 avr

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

  • La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

  • L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

–    Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui  mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

–    Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon…  Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

–    L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

–    L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

  • L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur.  Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

  • L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

management

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

  • Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

  • Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

  • Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

  • Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

 

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un  pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise. C’est une puissante conviction que nous portons chez Formatys.

Marc Alphone FORGET Consultant @Formatys

POUR S’ÉPANOUIR AU TRAVAIL !

1 avr

Très récemment, Arte a projeté un film intitulé « Le bonheur au travail ». Ce film, comme beaucoup d’articles, acte le fait qu’aujourd’hui le travail n’est plus vécu simplement comme un moyen de gagner sa vie, mais comme un lieu devant contribuer à notre bonheur, à notre épanouissement, à notre bien-être.

Le bonheur au travail, une idée neuve ?

Au moment de la révolution française, Saint-Just disait : « Le bonheur est une idée neuve en Europe ». Nous pourrions paraphraser en disant qu’aujourd’hui : « Le bonheur au travail est une idée neuve ».

Si nous reprenons les chiffres de l’institut Gallup indiqués dans le film :

  • seulement 9% des personnes seraient des collaborateurs « engagés » heureux d’aller au travail.
  • 65% seraient des collaborateurs désengagés qui viennent au travail en traînant les pattes avec pour objectif principal de « partir le plus vite possible ».
  • 26% sont fortement désengagés, ils sont malheureux d’aller au travail et cela peut générer chez certains des comportements toxiques : « Sabotages, dépressions, contamination d’autres collaborateurs… ».

Même si ces chiffres doivent être pris avec précaution (ils sont particulièrement pessimistes par rapport à d’autres études), ce que l’on doit acter, c’est que les collaborateurs qui viennent avec plaisir au travail restent encore une minorité.

article MFO

Pour nous chez Formatys, la qualité de vie au travail, le bien-être, l’épanouissement, ne sont pas des options. Ils doivent être un objectif clé de l’organisation au même titre que la rentabilité. Cela d’autant plus, qu’il est démontré aujourd’hui que plus une personne se sent bien dans son travail, plus elle s’y investit. La personne comme l’organisation ont donc un intérêt commun. Les collaborateurs heureux font les entreprises heureuses et réciproquement !

La Qualité de Vie au Travail, une affaire de Co-responsabilité

Dans cet article, nous allons donner un certain nombre de pistes pour co-construire ce bien-être, cet épanouissement au travail. Là aussi, une idée force  que nous défendons chez Formatys, « La QVT est une affaire de coresponsabilité ». Elle Co-engage les directions, le management et les collaborateurs.

♦Des ressources humaines vues sous un autre angle

Promouvoir le bien-être au travail suppose un engagement et une impulsion forte de la Direction. Il est notamment primordial que la Direction considère la ressource humaine non pas comme un coût, mais comme une ressource stratégique et distinctive.

♦Un leadership libérateur de croissance

Cela suppose souvent une transition pour passer d’une posture managériale traditionnelle, conventionnelle à une posture de « leadership libérateur de croissance » (croissance conjointe des personnes et de l’organisation). La valeur ajoutée managériale doit être réinterrogée.

Dans le contexte qui est le nôtre aujourd’hui, « l’ordre et le contrôle » montrent très vite leurs limites. Ils peuvent au mieux contraindre, déboucher sur de l’obéissance, mais pas sur un optimum d’engagement des collaborateurs. Or, l’un des défis majeurs aujourd’hui pour le management, c’est la « mobilisation positive des collaborateurs » : faire en sorte que les collaborateurs aient le plus d’envie possible de réaliser ce qui doit l’être. C’est aussi permettre l’expression et l’utilisation de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’intelligence collective », c’est-à-dire notamment la capacité participative, décisionnelle et créative des personnes. C’est non plus seulement considérer les collaborateurs comme des acteurs (ce que l’on est toujours dans une organisation dès l’instant où l’on agit), des producteurs primaires de biens et/ou services. Cela signifie plutôt de les mettre en capacité d’être « auteurs » et « co-auteurs » de certaines décisions, solutions, innovations… de l’organisation. C’est donc en faire des « producteurs d’idées » au-delà du périmètre de leur fonction.

Ce nouveau « leadership libérateur de croissance » fait sauter la ligne de démarcation entre d’un côté ceux qui pensent, manient les concepts, de l’autre ceux qui exécutent. Un des critères fondamentaux de l’évaluation du management devient donc sa capacité à créer les conditions contextuelles qui favorisent au mieux l’engagement des personnes, leur responsabilisation, le développement de l’autonomie et la production des idées.

♦Les besoins à satisfaire pour favoriser le bien-être et l’épanouissement

Plutôt que de reprendre les différentes approches théoriques développées par des auteurs de référence (Herzberg, Aldefer, Maslow, Deci, Ryan…), dans l’esprit qui est le nôtre chez Formatys, nous allons noter ce qui très concrètement permet de se sentir bien et de s’épanouir au travail. Cette approche permet d’illustrer le principe de coresponsabilité entre direction – management – collaborateur. En effet, les réponses à ces besoins, si elles doivent être impulsées par la Direction et le management, supposent également un engagement des collaborateurs et une volonté collaborative de leur part.

En réalité, pour qu’une personne se sente bien au travail et s’y épanouisse, il faut qu’elle trouve des réponses positives à ses besoins.

Dans le cadre du travail, les besoins les plus saillants aujourd’hui sont les suivants :

Les besoins-clés à satisfaire

  • Faire quelque chose (contenu de la tâche) qui corresponde à mes aspirations profondes, à ce qui est de nature à m’intéresser, à me procurer du plaisir.
  • Travailler dans un contexte (ambiance, communication/relations, taille de la structure, niveau d’autonomie, relations avec le management……) qui me convienne.
  • Savoir ce que l’on attend de moi, ce sur quoi je serai évalué, ce qui fera dire et me fera dire que j’ai réussi ce qui devait l’être.
  • Pouvoir donner du sens : c’est-à-dire comprendre les raisons qui sous-tendent ce qui est demandé, les modalités de fonctionnement, notamment lorsqu’il y a des changements à effectuer.
  • Pouvoir situer ma contribution pour me sentir utile.
  • Exercer un pouvoir, c’est-à-dire pouvoir proposer, être associé, prendre des initiatives, disposer d’autonomie, décider sur certains registres.
  • Etre reconnu dans son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses capacités, son engagement, ses résultats.
  • Se sentir considéré, apprécié, respecté et traité avec bienveillance.
  • Avoir une identité professionnelle et sociale valorisante, pouvoir être fier de ce que l’on est et de ce que l’on fait
  • Etre traité de façon équitable.
  • Pouvoir se développer, exprimer son potentiel (connaissances, compétences, responsabilités….).
  • Pouvoir faire confiance à son entreprise, à ses dirigeants, à ses managers, à ses collègues et à ses différents partenaires de travail.
  • Etre en accord éthique avec ce que l’on fait.
  • Concilier le plus harmonieusement possible vie professionnelle et vie personnelle (work life balance)

La Qualité de Vie au Travail : un objectif à portée de main

L’épanouissement au travail pour le plus grand nombre, est un objectif à portée. Concilier performance de l’organisation et épanouissement des personnes, tel est un des enjeux majeurs pour aujourd’hui et demain.

Les besoins que nous avons noté sont universels, ils sont présents chez toutes les personnes, seules varient leur intensité et leur hiérarchisation. Derrière chaque besoin, il est possible d’apporter des réponses concrètes qui ont l’avantage de ne pas demander d’investissements financiers. Elles sont, en revanche, des accélérateurs d’innovation, de performance et de rentabilité pour l’organisation. Elles reposent avant tout sur la représentation que les dirigeants, les managers et les collaborateurs se font de leur rôle, de leurs responsabilités, de leurs façons de collaborer et de coopérer. Ensuite, c’est affaire de comportements et bonnes pratiques.

S’épanouir au travail, c’est faire que « travailler » devienne « le plaisir de travailler » et permette à chacun d’exister pleinement. Pour reprendre Brigitte MERA[1], c’est nous rappeler que : « L’homme n’est pas qu’une fonction sociale productive, il est capable de créer, de s’engager, de se dépasser pour peu qu’on lui en laisse la liberté et qu’on ne l’enferme pas dans une case ».

[1] Brigitte MERA « La méthode Rastignac » (Editions Taillandier)

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

7 bonnes raisons de faire une seule chose à la fois

26 fév

Que celui ou celle qui n’a jamais fait plusieurs choses en même temps me jette la pierre !! Cependant, attention de ne pas confondre multitasking et réalisation de plusieurs tâches simultanément.

Etre multitâche, ce n’est pas les enchaîner les unes derrière les autres rapidement et chronologiquement comme un pilote d’avion qui vérifie ses appareils de mesure avant de décoller. Ou encore travailler sur deux projets en parallèle.

Non, réaliser plusieurs tâches en même temps, c’est écrire un mail tout en étant au téléphone, c’est surfer sur sa tablette tout en regardant la télé, c’est parler à quelqu’un en tapant sur son clavier « oui, oui je t’écoute. » En réalité, on n’écoute pas plus (on entend seulement) qu’on est attentif à ce que l’on écrit.

Vous avez très certainement eu maintes fois l’occasion d’avoir une conversation téléphonique pendant que vous conduisiez votre voiture. Quelle sensation avez-vous une fois que vous avez raccroché ? En ce qui me concerne, j’ai l’impression (désagréable) de n’avoir pas eu conscience de la route ou des dangers encourus.

Pourquoi ? Simplement parce qu’il est prouvé qu’il n’est pas possible de se concentrer à 100% sur deux activités à la fois. Il y aura forcément de la déperdition d’information d’un côté ou de l’autre et surtout le risque qu’il nous arrive quelque chose sur la route. L’oreillette ou le bluetooth ne servent qu’à nous libérer les mains, pas l’esprit.

Pour preuve de ce que j’avance, regardez la vidéo (1mn) ci-dessous avant de lire la suite de l’article.

https://www.youtube.com/watch?v=nDQYdU5p0KY&list=FLFsK_jxE6BghGx4d2QJLJzQ

Alors vous l’avez-vu ou pas ? Cette expérience montre clairement les limites de notre attention.

Voici donc les 7 bonnes raisons qui doivent vous motiver à ne pas adopter ce comportement. Réaliser plusieurs tâches en même temps :

  • tue la performance,
  • génère plus de difficultés à organiser nos pensées, à filtrer les informations pertinentes,
  • nous rend plus lents à passer d’une tâche à une autre,
  • renforce les difficultés de concentration, d’organisation et l’attention portée aux détails,
  • fait diminuer notre capacité à nous concentrer longtemps,
  • favorise la procrastination, car plus on fait de choses en même temps plus on a tendance à remettre au lendemain ce que l’on peut faire le jour même,
  • pourrait, selon une étude scientifique, endommager le cerveau, voire faire baisser notre QI !

Vous l’aurez compris, si le multitasking donne l’impression d’être efficace, il est en réalité contre productif et ne nous permet pas de mobiliser nos capacités à leur maximum. Et surtout ce comportement demande une grande dépense d’efforts et d’énergie tout en nous faisant perdre de vue ou mélanger les notions d’urgence et d’importance.

Qu’est-ce qui est le plus important ?

Arriver à bon port au volant de sa voiture ou avoir cette communication téléphonique, dont vous ne vous rappellerez pas les informations essentielles ? Ecrire ce mail important pour la réalisation de votre projet ou discuter avec votre collègue ? Etre au téléphone ou écrire ce rapport à terminer pour ce soir au plus tard ?

Bref, le cerveau ayant un seul canal d’attention, les attitudes ci-dessus ne permettent pas d’intégrer correctement les données, ce qui génère un va et vient permanent entre les activités pour récupérer les informations non comprises, non intégrées, manquées. Sous couvert d’impression d’efficacité, ces aller-retour sont donc synonymes d’éparpillement et de perte de temps et peuvent malheureusement nous amener au surmenage.

Vous l’aurez compris, la seule attitude positive efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (chercher à optimiser l’utilisation de ses ressources pour atteindre les mêmes objectifs plus rapidement et plus simplement) consiste à faire une seule chose à la fois. Quand vous commencez une activité, allez jusqu’au bout, ce qui ne vous empêche pas de faire des pauses (indispensables) en cours de route.

Arrêtez de croire qu’en jouant les jongleurs(ses) comme le personnage de l’image ci-dessus vous accomplirez plus et bien, plus peut-être… bien c’est moins sûr !!

Patricia GAUTRY

Consultante @Formatys

POURQUOI ET COMMENT CONSTRUIRE UN CONTEXTE EMOTIONNEL QUI FAVORISE LE BIEN-ETRE, LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?

23 fév

Par contexte émotionnel, nous entendons les émotions dominantes qui circulent et spécifient ce que l’on appelle communément l’ambiance, le climat.

Grâce à de nombreux travaux effectués – notamment ceux de Flecher, Tran Pho, Scherer, Lazarus et Plutchik – nous savons que les émotions ont un impact sur le bien être et l’engagement des personnes dans le cadre du travail. Selon ce qui domine : la peur ou la confiance, la tristesse ou la joie, l’optimisme ou le pessimisme …, on ne se sent pas et on ne se comporte pas de la même façon.

En tant que dirigeant ou manager, nous avons donc hautement intérêt à faire circuler les émotions à impact positif !

Les 4 classes d’émotions

Schématiquement, les émotions ou ce que l’on nomme en PNL les « états internes », c’est-à-dire ce que nous ressentons, peuvent se répartir en quatre classes :

–         Les émotions d’accomplissement favorisent l’engagement, l’implication des acteurs, leur satisfaction, voire leur accomplissement/épanouissement : la joie, l’acceptation, l’amitié, la sérénité, la confiance, la fierté, le plaisir, la satisfaction, le bonheur.

–         Les émotions d’approche nous mettent dans des prédispositions favorables pour engager positivement l’action : le soulagement, l’espoir, l’anticipation, le courage, l’intérêt, la reconnaissance, la surprise, la compassion.

–         Les émotions de résignation ou de démission nous dissuadent d’agir, d’entreprendre, d’oser : la peur, la tristesse, la culpabilité, la honte, la peine, le désappointement, la détresse, la déception, le remord.

–         Les émotions antagonistes sont créatrices de tensions, de conflits et sont très énergétivores : la colère, le dégoût, l’hostilité, la frustration, le mépris, l’envie, la jalousie, la méfiance.

Bien évidemment, le management aura intérêt à favoriser l’émergence et la pérennisation de contextes émotionnels où dominent les émotions d’accomplissement et d’approche.

La bonne nouvelle : « on peut produire les émotions recherchées »

Une émotion est une réaction psychologique et physique à un événement. Il suffit donc de rechercher les événements (comportements, pratiques, actions…) qui peuvent générer et ancrer les émotions ciblées.

Le schéma ci-dessous, que nous allons commenter, nous explique le processus de production d’une émotion.

emotion

Prenons comme exemple l’événement suivant : mon manager me dit  « Bravo pour ce dossier complet, bien structuré, remis dans les délais ».

A partir de cet événement, notre cerveau procède à une évaluation de manière généralement rapide, instantanée ou quasi instantanée. C’est ce que l’on appelle le processus SEC’s (Stimulus Evaluation Checks). Il va procéder à une évaluation de l’événement selon les quatre critères suivants :

  Dans notre exemple :
Pertinence L’événement affecte-t-il ma personne ou mon groupe ? Oui ça me concerne, c’est mon travail qui est reconnu
Implication Implications/conséquences de l’événement par rapport à ma survie, mon bien être, mes besoins, mes objectifs, mes projets) Ça touche positivement mon besoin de me sentir reconnu
Signification normative Quelle est la significativité de l’événement par rapport à mes convictions, mes croyances, mes valeurs personnelles, aux normes et valeurs sociales ? Par rapport à mes convictions – tout effort et tout travail bien fait doivent être reconnus – c’est congruent
Potentiel de coping A quels points suis-je capable de faire face aux conséquences ? Je suis suffisamment mature pour accueillir positivement un compliment fondé

La conséquence sera par exemple la production d’émotions de joie, de plaisir, de satisfaction. Ces émotions contribueront à mon bien-être, à mon épanouissement et renforceront mon implication professionnelle.

Si, en tant que manager d’une équipe, je veux que la joie, le plaisir, la satisfaction soient constitutifs du contexte émotionnel de mon équipe, j’enverrai des messages positifs de reconnaissance envers mes collaborateurs, chaque fois que j’en aurai l’occasion. L’expression de tels messages sera donc un type d’événement à intégrer dans mon répertoire de bonnes pratiques managériales pour générer des émotions qui favoriseront le bien-être, l’épanouissement et l’engagement/l’implication de mes équipiers.

Le mode opératoire à mettre en œuvre

Ce mode opératoire est une composante des démarches de « team building ». Nous le nommerons « Emotional Team Building » (ETB). Dans la pratique, lorsque l’on met en œuvre cette démarche, on a hautement intérêt à le faire de manière participative en y associant les collaborateurs (dans le cas d’une équipe) ou un groupe de travail (au niveau plus global d’une organisation).

Un pré-requis fondamental

La mise en œuvre efficace de la démarche suppose la conviction, l’engagement et l’exemplarité de la Direction et des managers concernés. En outre, il faut se rappeler que l’une des clés essentielles du bien-être et de la performance repose sur la « consonance émotionnelle », c’est-à-dire la convergence (au moins pour l’essentiel) entre les émotions appréciées par la personne et celles produites par le groupe.

Lorsqu’il y a dissonance émotionnelle, on constate quatre conséquences possibles.

–         Au niveau de la personne : mal être, risques au niveau de la santé, dopage, démotivation….

–         Au niveau du groupe : cohésion et collaboration mises à mal ; tensions, conflits…

–         Au niveau de l’organisation : contestation hiérarchique, opposition aux changements, dégradation de l’image de marque,  absentéisme, turnover

–         Au niveau des clients : régression de la qualité de service, dégradation de la satisfaction

10 étapes clés

  1. Identifier les émotions dominantes qui spécifient aujourd’hui « la structure émotionnelle de fond » du groupe

Tout groupe, toute équipe fonctionne « de fait » dans un contexte émotionnel donné où dominent certaines émotions. Il faut commencer par repérer ces émotions pour identifier celles qui peuvent contribuer au bon fonctionnement (QVT et efficacité) et celles qui l’entravent.

  1. Définir la carte émotionnelle cible pour assurer « bien-être » et « performance »

Quelles sont les émotions dont on veut qu’elles structurent le contexte émotionnel recherché ? Pour ne pas déboucher sur une « usine à gaz », nous limitons généralement le nombre des émotions clés ciblées entre cinq et huit. En réalité, si on cible bien ces émotions, elles en génèreront d’autres. Par exemple, la sérénité est produite par la combinaison de la joie et de la confiance. A titre d’exemple, voici les huit émotions les plus fréquemment retenues.

–         Joie/gaieté

–         Plaisir

–         Acceptation (se sentir accepter tel que l’on est)

–         Fierté (ressentir de la fierté par rapport à soi, à son travail, à son équipe, à son entreprise)

–         Confiance (se sentir en confiance)

–         Reconnaissance (se sentir reconnu)

–         Anticipation (se sentir en capacité d’accueillir l’avenir avec les adaptations et innovations nécessaires)

–         Vigilance (pouvoir libérer toutes ses antennes sensorielles pour être un butineur de savoirs et d’informations dans son environnement)

  1. Recenser les impacts attendus de la production des émotions cibles

Nous savons que la joie a des impacts en termes de tonicité et libération d’énergie. Nous savons que la confiance liée à l’anticipation a des impacts en termes de cohésion d’équipe et de collaboration. En pratique, nous disposons d’une cartographie des impacts émotionnels qui aide à sélectionner les émotions ciblées au point précédent.

  1. Rechercher les événements à activer pour produire les émotions cibles

Il s’agit de rechercher les « événements » à mettre en œuvre par le management et/ou les collaborateurs pour générer les émotions ciblées. Dans la pratique, si l’on veut que cela fonctionne, et nous y sommes très attachés chez FORMATYS, il faut déboucher sur des pratiques simples, réalistes…..

Comme nous l’avons déjà noté, pour générer des émotions de plaisir et de reconnaissance, un manager délivrera des messages de reconnaissance chaque fois qu’il en aura l’occasion. Pour générer des émotions de confiance, nous réfléchissons et tenons nos engagements. Pour générer des émotions de joie et de gaieté, nous organisons des petits déjeuners conviviaux,…

  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés/produits de façon satisfaisante. L’enjeu est ici le maintien de cette activation (qui continue à faire quoi ?)
  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés mais de manière incomplète/insatisfaisante. L’enjeu est ici d’améliorer cette activation (qui désormais fait quoi)
  1. Définir les événements non mis en œuvre à activer
  1. Engager les acteurs concernés par la mise en œuvre des événements à activer

Cet engagement sera d’autant facilité qu’une démarche participative aura été mise en œuvre. Ensuite, c’est de bien en faire la « règle du jeu » d’un fonctionnement partagé. Et n’oublions pas :  le plus important, c’est l’exemplarité du manager lui-même.

  1. Assurer l’activation durable des événements

Outre l’exemplarité du management, il est nécessaire également de responsabiliser des collaborateurs sur l’activation de certains événements (par exemple, l’organisation des petits déjeuners). Le manager ou des collaborateurs doivent avoir un « devoir d’alerte » pour intervenir rapidement en cas de dérive. Cela, pour ne pas laisser filer une bonne pratique ou laisser s’implémenter de mauvaises pratiques. Il faut également formaliser au moins une fois par an une évaluation du processus avec les collaborateurs, ce que nous reprenons au point 10.

  1. Evaluation du processus

Cette évaluation est indispensable pour faire vivre la démarche, l’ancrer dans la durée, s’assurer de son efficience et savoir la faire évoluer en tant que de besoin. Elle s’articule autour de sept points :

–         Qu’est-ce qui a été effectivement mis en œuvre ?

–         Qu’est-ce qui n’a pas été ou insuffisamment mis en œuvre ?

–         Impacts/résultats obtenus en termes de production émotionnelle, en termes de contribution à la QVT et à l’efficience ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de maintenir (émotions ciblées et évènements à activer) ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de faire évoluer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de supprimer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide d’innover ?

Conclusion

Il faut nous rappeler que l’émotion a notamment deux caractéristiques :

–         Elle est une « information » dans le sens où elle nous renseigne (personne ou équipe) sur comment nous nous sentons.

–         Une « décision » dans le sens où, comme nous l’avons montré, on peut choisir de produire certaines émotions. Nous avons donc le pouvoir de construire des contextes émotionnels propices au bien être des personnes et à la performance.

Par l’expérience que nous en avons, nous pouvons affirmer que lorsqu’une équipe se sent bien, sous réserve d’être bien orientée, elle renforce considérablement ses chances d’être durablement performante. Comme nous le promouvons depuis notre création chez FORMATYS, les personnes et l’entreprise peuvent-être conjointement gagnantes.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @FORMATYS

Invitation à la conférence participative Transition Fulgurante le 23/03/2015 à Paris

19 fév

Conférence participative

« Transition Fulgurante » et changement de paradigme

Après avoir exploré le 27 janvier dernier comment créer des stratégies de coopération et d’innovation sociale par le dialogue multi-acteurs et la mobilisation de l’intelligence collective, nous proposons d’aller plus loin dans la compréhension de ce que Pierre Giorgini appelle « la Transition Fulgurante », titre de son livre paru en 2014.

Selon Pierre Giorgini, un bouleversement systémique est à l’oeuvre dont nous sommes tous acteurs et spectateurs : une révolution techno-scientifique et une révolution sociétale se conjuguent pour laisser place à un modèle coopératif en réseau maillé qui interpelle tous les champs : celui des organisations au travers de leur modèle de décision et d’autorité, celui de l’espace public, comme celui de l’économie, de l’innovation, de l’éducation, de l’éthique, du lien social…

Jérôme Vignon dans la préface du livre indique « l’issue de la transition fulgurante se situe dans la manière dont évolueront les relations nouvelles de « coconstruction », « coéducation » ou « codécision » qu’elle aura stimulées ».

Cette conférence avec Pierre Giorgini, facilitée dans un format d’échange inspirant, apprenant et créatif,  est une invitation à réfléchir ensemble sur ces relations nouvelles en émergence : comment elles impactent déjà notre vie personnelle et professionnelle et en quoi elles préfigurent des éco-systèmes innovants capables de reconfigurer notre environnement et au-delà notre conception et modèle de démocratie.

Elisabeth Martini
Fondatrice du réseau Dialogue en Intelligence Collective

http://www.dialogue-ic.com

Pour en savoir plus : http://us7.campaign-archive1.com/?u=96936c428091e1c0a88492cab&id=bbc7c4d2ac&e=4505345e05

COMMENT FAIRE ADHÉRER A UN CHANGEMENT ?

4 fév

Peur du changementQue l’on soit dirigeant ou manager, l’un des défis majeurs actuels consiste à faire adhérer ses équipes au changement. Or, l’adhésion n’est pas si naturelle, car le changement inquiète. Sans prétendre apporter une « recette magique », nous vous donnons ci-dessous quelques recommandations utiles.

Schématiquement, les personnes se positionnent en fonction de deux critères principaux :

  1. L’ouverture et l’adhésion au changement. La personne est-elle naturellement ouverte, perméable au changement ? Est-elle ouverte à ce changement spécifique ?
  2. La capacité que chacun s’attribue à réussir le changement. Sous une forme ou sous une autre, tout changement va supposer un apprentissage : compétences à acquérir, comportements à faire évoluer, représentations à modifier…… Chacun va s’attribuer ou non la capacité à acquérir les apprentissages nécessaires.

Faciliter l’adhésion au changement implique donc d’apporter des réponses convaincantes à ces deux critères.

Les porteurs du changement ont assez naturellement tendance à se focaliser prioritairement, voire exclusivement, sur le contenu du changement, c’est à dire en quoi consiste le changement : réorganisation, restructuration, innovation…. Or, le succès ou l’échec du changement se jouera rarement sur cette dimension de contenu, mais plutôt sur la dimension « processus », c’est à dire la façon dont le changement sera présenté et conduit : comment on informe, comment on associe ou non…..

Les recommandations que nous formulons ci-après concernent donc principalement la dimension processus.

  • Rendre le changement légitime, pertinent en lui donnant du sens

Le changement doit apparaître « légitime/pertinent » pour ceux qui en subiront les impacts et auront à le mettre en œuvre. Il faut donner du sens, des raisons qui puissent convaincre les acteurs concernés que le changement est nécessaire et/ou utile, voire incontournable. C’est répondre à la question « pourquoi ce changement ? ». Le changement n’est accepté que si l’on en comprend sa logique, si l’on peut en situer les enjeux, s’il permet de donner, redonner un sens aux façons dont son rôle, son travail, ses modalités de fonctionnement….. vont évoluer.

  • Faire connaître et comprendre la « règle du jeu » modifiée et générée par le changement

Dans l’immense majorité des cas, le changement modifie des références fondamentales de l’organisation. Il génère ce que l’on appelle une modification de la « règle du jeu ». Les acteurs doivent connaître et comprendre ces évolutions formelles, mais aussi informelles. Par exemple, il y a plusieurs années, nous sommes intervenus dans une entreprise publique (à l’époque) où historiquement l’avancement se faisait principalement sur des critères d’ancienneté. Le changement qui impulsait une orientation commerciale prononcée a lié l’avancement à la performance. Une autre évolution de la règle a été la substitution d’une relation hiérarchique pyramidale lourde, à un fonctionnement décentralisé, beaucoup plus délégatif, plus transversal et plus responsabilisant. Les nouvelles règles du jeu doivent être expliquées, argumentées car elles refondent plus ou moins le « contrat de collaboration et de fonctionnement ».

  • Rendre le changement le plus équitable possible

Récemment, je suis intervenu dans une entreprise (produits d’assurances) où une réorganisation profonde des structures commerciales entraînait des suppressions de postes. On comprend aisément la déception, voire la colère des personnes qui devaient quitter l’entreprise. On comprend aussi le mal-être, voire chez certains la culpabilité de ceux qui restaient (les survivants comme l’on dit parfois). Cette entreprise avait toujours bien traité ses collaborateurs. Dans cette passe difficile, notre conseil a été le suivant : « appuyez-vous sur cette pratique et cet acquis, continuez donc à bien traiter les collaborateurs (à commencer par ceux qui doivent quitter l’entreprise). On a fait en sorte que les critères de choix soient le plus juste possible. Par exemple des critères non liés aux personnes en tant que telles, mais au potentiel économique des différents secteurs.

  • Associer, faire participer

Il faut rechercher comment les acteurs concernés par le changement pourront participer à sa conception et/ou à sa mise en œuvre. C’est là un puissant levier d’adhésion. Cela implique de  mettre les acteurs en position « d’auteur » ou « co-auteur » de certaines composantes et modalités de mise en œuvre du changement. Rappelons-nous que les collaborateurs peuvent résister, faire échouer ou bien contribuer à la réussite du changement. Plus les personnes seront impliquées dans le processus décisionnel, plus elles seront en capacité d’adhérer au changement.

  • Former et rendre le changement accessible

Comme nous l’avons déjà noté, tout changement nécessite un nouvel apprentissage : nouvelles manières de faire, nouveaux rôles, nouvelles règles, nouvelles compétences… L’apprentissage n’est pas seulement de type cognitif, il est aussi très souvent de nature culturelle et comportementale. Apprendre, c’est souvent devoir modifier ses représentations, à travers la rencontre de celles des autres, notamment ceux qui initient et portent le changement. Changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations, de nouveaux rôles, de nouvelles pratiques. Il faut donc arbitrer entre les contraintes données par les initiateurs du changement et les marges de liberté laissées aux acteurs. On se trouve en présence d’une exigence d’apprentissage et d’ajustement réciproque, qui impose un travail en commun entre les initiateurs, les porteurs du changement et les personnes impactées. Former est donc à prendre avec une vision grand-angle, en n’oubliant pas ce qu’il faudra désapprendre.

L’une des conditions d’adhésion au changement, c’est de constater que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires : formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…. pour permettre aux collaborateurs de réussir le changement. Nombreuses sont les personnes qui s’opposent au changement, non pas parce qu’elles sont fondamentalement contre, mais parce qu’elles sont persuadées qu’elles n’auront pas les capacités et les moyens de le réussir.

  • Identifier et valoriser les continuités

Le changement induit nécessairement des ruptures avec le passé. Cela étant, on va généralement pouvoir s’appuyer aussi sur des éléments historiques : attachement à l’entreprise, réussite de changements antérieurs, expertises, valeurs. Il faut notamment rechercher ce qui a été et est valorisé, et continuera à être utilisé ; de ce qui a fait l’objet d’un fort investissement affectif et professionnel et qui continuera à vivre. Il faut identifier et valoriser ces continuités : « On ne change pas parce que vous êtes ou avez été mauvais ; au contraire ce que vous êtes, ce que vous avez fait et réussi va aider au succès de ce nouveau changement. » C’est aussi une façon tout à fait essentielle de montrer aux personnes qu’on leur fait confiance, qu’on croit en elles.

  • Préserver une identité professionnelle valorisante

Si le changement contribue à rendre le travail plus rationnel, plus efficace, plus rentable…., il sera d’autant mieux accepté s’il est une source de fierté et d’identification. Le changement doit donc être présenté et vécu concrètement comme une préservation, voire un renforcement d’une identité professionnelle valorisante. On confond souvent résistance au changement et volonté des individus de maîtriser leur travail, de rester soi-même, d’exister et d’être reconnu par son travail. L’identité professionnelle est un facteur central du comportement. Le pilotage d’un changement doit donc inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle.

  • Informer

Les personnes engagées et impactées par le changement ont besoin, en permanence, de savoir où l’on en est. Qu’est-ce qui a été réalisé ? Qu’est-ce qui a été réussi ? Face aux difficultés, quelles décisions et actions ?….. Ceux qui pilotent le changement doivent donc mettre en œuvre un système d’information efficace. Cela présente aussi deux autres avantages :

  • couper court aux rumeurs négatives (face à une carence informationnelle, on crée une information déviante),
  • montrer l’irréversibilité du changement : les choses sont engagées, elles se font, elles continuent à se faire. Nombre de sceptiques et d’opposants finiront par rejoindre la dynamique du changement, tout simplement, lorsqu’ils constateront que quoi qu’on dise, quoiqu’on fasse, le changement est engagé de manière irréversible.
  • Communiquer

L’information est unidirectionnelle : elle part d’une source et se transmet vers certains destinataires. Pour importante qu’elle soit, l’information présente aussi des limites : « Celui qui informe parie généralement sur le fait que le ou les destinataires prendront connaissance des messages, les comprendront, en tiendront compte dans leurs pratiques et dans leurs actions, ce qui peut être une illusion. »

En fait les personnes n’attendent pas seulement d’être informées, elles attendent aussi de pouvoir communiquer, c’est-à-dire échanger. Les pilotes du changement devront prévoir des moments d’échanges formels (réunions par exemple) et informels (à la machine à café par exemple). D’ailleurs, lorsque les personnes disent : « nous ne sommes pas ou pas assez informés », en réalité, ce qu’elles veulent plutôt dire, c’est : « nous voulons échanger, communiquer »

La communication permet également aux porteurs du changement de récolter deux feed-back importants :

  • comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement, quel sens lui donnent-elles ?
  • quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?
  • Parler vrai pour préserver la relation de confiance

Ceux qui initient et portent le changement ont hautement intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec les différents acteurs. Pour cela, une ligne de conduite simple à poser, parfois plus difficile à appliquer : « Parler vrai ». La langue de bois, la dissimulation, le mensonge, la manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et de l’intelligence des collaborateurs.

  • Envoyer des messages de reconnaissance

Chaque fois qu’une avancée est réalisée, qu’une victoire est obtenue, qu’un véritable engagement est constaté…, il faut envoyer des signes  positifs de reconnaissance. C’est un moyen de renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement. C’est aussi un puissant moyen de renforcement de la confiance en soi aux niveaux individuels et du collectif. Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

  • Construire une coalition d’alliés et de leaders relais

Toutes les parties prenantes au changement ne seront pas dans la même posture : certains seront partants, d’autres hésitants, d’autres sceptiques, d’autres opposants. Appuyez-vous prioritairement sur ceux qui sont partants, vos alliés. Parmi ceux-ci, utilisez ceux qui sont des leaders d’opinion, c’est-à-dire qui sont regardés et écoutés par les autres pour en faire des relais d’influence.

Pour conclure

Notre expérience nous a montré que l’attention portée à ces recommandations facilitait grandement l’adhésion des collaborateurs. S’il n’y avait que deux choses à retenir, rappelez-vous que pour adhérer à un changement les personnes ont besoin de :

– le comprendre, pouvoir lui donner du sens,

– pouvoir faire confiance à ceux qui initient et portent le changement.

Pour cela, je terminerais avec deux citations de Gandhi : « Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde » ; «  Commencez par changer en vous ce que vous voudriez changer autour de vous ».

Marc Alphonse FORGET
Consultant formateur @Formatys

La confiance : enjeu clef du leadership

4 nov

Confiance-en-soiUn leader n’existe que s’il est volontairement suivi par ses troupes. Le leadership ne se décrète pas, il se construit et la confiance accordée en est un ingrédient majeur et incontournable.

Manager et leader

Le manager est nommé par la ligne hiérarchique, on lui attribue un pouvoir, des moyens assortis de responsabilités à assumer et de résultats à produire. Le leader lui,  émerge du groupe lorsqu’on lui reconnaît la légitimé naturelle à exercer ce management. Très schématiquement, on peut dire qu’on obéit à un manager mais qu’on décide de suivre un leader. Or pour cela, il faut pouvoir faire confiance ou si on reprend l’étymologie du mot : « avoir foi en/croire en ». Foi en le leader, foi en l’organisation.
Il est donc important lorsqu’on exerce un leadership de savoir ce qui peut générer la confiance des collaborateurs. Il est également essentiel d’être conscient que la confiance accordée, l’est de manière précaire ou réversible. Elle se gagne, elle s’entretient mais elle peut se perdre. Comme le notait Jean Cocteau : « Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance. » Regardons les facteurs qui peuvent contribuer à la construire et à la maintenir.

Le premier facteur de confiance

C’est l’attitude fondamentale de la personne liée à ses croyances. Fondamentalement la personne a-t-elle intégrée des croyances du type :

  • « méfie toi »,
  • « la confiance n’est jamais récompensée »,
  • « la confiance génère la confiance »,
  • « la confiance paie toujours »…

Chacune, chacun d’entre nous, nous avons une prédisposition plus ou moins marquée à faire ou à ne pas faire confiance. Lorsqu’on veut exercer un leadership, il est important de clarifier cette composante. En effet, un leader doit avoir une réelle propension à faire confiance…, de façon « lucide », s’il veut obtenir en retour celle de ses collaborateurs.

2014-11-04_141021 Le deuxième facteur de confiance

Le deuxième facteur, c’est notre expérience, notre vécu en général et avec les acteurs concernés (manager et organisation). Avons-nous le sentiment que la confiance que nous avons accordé  a été ou non payé de retour ?
Par exemple, l’une des causes de rejet des changements, c’est : « je ne vais pas faire confiance à ce dirigeant, à ce manager qui par le passé n’ont pas tenu leurs engagements ». Oui, les collaborateurs ont une « mémoire ». Et, ce n’est pas le « j’ai changé » si souvent galvaudé par nos politiques qui va modifier les choses. Si donc, en tant que leader nous voulons continuer à être suivi deux recommandations : un réfléchissons nos engagements; deux tenons nos engagements, alignons nos comportements réels sur notre discours. Le discours peut faire illusion un moment mais la réalité finit toujours par rattraper.

Le troisième facteur de confiance 

Si les deux premiers facteurs sont satisfaits, l’enjeu est maintenant que les collaborateurs accordent leur confiance pour le « projet à venir ». En quelque sorte, la mémoire cède la place à la projection, à l’anticipation, c’est notre troisième facteur. Là sept incontournables à remplir en nous mettant à la place des collaborateurs :

  • Savoir précisément où on veut nous emmener : quelle est la vision, quelle est la destination ?
  • Pourvoir mettre du « sens » : la pertinence, les raisons des choix opérés, les enjeux, les défis…
  • Savoir comment les choses vont se passer : la stratégie.
  • La faisabilité : qu’est ce qui permettra de réussir individuellement et collectivement ?
  • Ce qui est demandé (projet/vision/objectifs…) est-il perçu comme équitable par les uns et les autres ? Si oui, ça permet d’adhérer à ce qui est demandé et ça favorise la coopération.
  •  Est-ce que j’aurai mon mot à dire ? Serai-je associé à certaines réflexions et décisions, bref, serai-je non seulement un acteur (ce qu’on est toujours) mais serai-je aussi auteur ou co-auteur sur certains registres ?
  • Les bénéfices de l’engagement : qu’est-ce qu’individuellement et collectivement ça va nous apporter de jouer le jeu (reconnaissance/valorisation, acquisition de nouvelles compétences, réussite, fierté….). On pourrait aussi formuler en disant : « Avons-nous plus à gagner qu’à perdre ? »

Le quatrième facteur de confiance

C’est l’exemplarité du leader. En quoi le leader est-il une source d’inspiration par son comportement, par les valeurs qu’il incarne, par le projet qu’il porte. En quoi est-il garant des engagements pris ?

Pour conclure

On peut dire que la confiance est un « actif immatériel » fragile, précaire. Sans la confiance qui lui est accordée, le leadership est tout au plus une illusion. Sans qu’il soit aisé de le chiffrer, la confiance accordée au leader et plus largement à l’entreprise/organisation a des impacts forts sur l’engagement des collaborateurs, sur la coopération, sur la réduction des coûts sur le développement de la rentabilité, sur l’identité collective donc sur l’image de marque. En ce sens, la confiance est à considérer comme une ressource stratégique pouvant constituer un atout concurrentiel clé. Comme l’écrivait Sartre : « La confiance, se remplit par goutte et se déverse par litres ».

 – Consultant coach formateur Conférencier@Formatys

Comment se mettre dans une posture de réussite ?

20 oct

Comme le notait Goethe : « Il ne faut pas se contenter de travailler, il faut aussi croire ou décider de croire en sa capacité à réussir. » Or, la réussite se veut, se pense et se construit. C’est se rappeler qu’on peut toujours faire quelque chose, agir, choisir, créer…. Nous vous donnons donc des pistes pour vous mettre dans une posture de réussite.

voeux 2011

1) L’engagement et l’envie lucide

Réussir suppose un engagement, c’est-à-dire une mise en projet puis une mise en action. Cela suppose également une motivation, une envie à la fois forte et lucide. La lucidité, c’est deux choses. Un, être conscient de ses atouts de réussite ; deux, être conscient des difficultés que nous rencontrerons pour être prêt à y faire face.

2) Clarifier sa vision de la réussite, se mettre en projet et en être l’auteur

Quelle est notre vision de la réussite ? Formulé différemment, c’est clarifier nos objectifs (personnels et professionnels). Qu’est-ce qui nous permettra de dire que nous avons réussi ? Il n’y a pas de formule/recette type de la réussite. Comme le notait Ernest Shackleton : « Le plus difficile n’est pas d’obtenir, mais de savoir ce que l’on veut ». Si nous voulons que notre futur ait de l’avenir et une forme qui nous convienne, il nous appartient d’y réfléchir et d’agir en conséquence. Se mettre en projet, c’est dépasser le pessimisme, la morosité, la résignation ambiante ; c’est donc un acte d’optimisme. C’est aussi comprendre qu’il y a toujours une possibilité de naissance et de renaissance devant nous. Pour paraphraser Guillaume Apollinaire, c’est  « rallumer les étoiles ». C’est à chacun d’entre nous de définir ce qu’il veut que soit son avenir. C’est tout à la fois une liberté fondamentale et une responsabilité individuelle essentielle. Nous devons être l’architecte et l’entrepreneur de notre avenir, de notre vie, donc de notre projet. En outre, si nous ne définissons pas son projet, d’autres le feront à notre place.

3) Avoir un plan d’action et…. démarrer

Beaucoup de projets n’aboutissent pas, tout simplement parce qu’on en reste au stade des intentions. Il faut donc se définir un plan d’actions et l’actualiser régulièrement. Concrètement, qu’allons-nous faire ? Par quoi allons-nous commencer et quand, quel sera notre premier pas ?

4) Un projet n’est pas un carcan, il doit rester ouvert

Nous sommes, et certainement d’une manière  durable, dans un monde marqué par le changement continu, accéléré et par l’incertitude. Le « une fois pour toutes », le « définitif », la « sécurité totale », les « garanties absolues », sont devenus des leurres. En revanche, nous avons constamment l’occasion de repenser nos priorités, donc le sens et la direction de notre vie. Un projet de vie doit donc rester ouvert. Nous devons pouvoir le changer quand nous le jugeons utile ou opportun. 

5) Se préparer à vivre des crises

Le mouvement, la dynamique, les ruptures, le renouvellement sont des caractéristiques de notre temps. Nous devons donc nous attendre et nous préparer à vivre positivement des périodes de crise. Crise étant pris dans le sens de rupture et transformation/réinvention. Nos parcours de vie (professionnels et personnels) sont déjà et seront marqués par la fragmentation : des périodes de travail ; des pertes d’emplois ; des retours en formation ; des changements de métier ….

6) Prendre soin de soi, de sa santé

Notre premier capital de réussite, c’est notre santé physique et psychologique. Nous vivons dans un monde dur, éprouvant où nous sommes fréquemment challengés pour rester dans le coup. C’est un contexte générateur de stress voire plus avec le burn out et les dépressions. Savoir se ressourcer, préserver des temps de repos, veiller à son sommeil, bien s’alimenter….,  bref une bonne hygiène de vie avec un bon équilibrage de nos domaines de vie.

7) Intégrer la dimension financière

Nous ne disons pas qu’il faille être riche…, nous disons simplement qu’il faut savoir générer et gérer les ressources financières utiles, pour nous éviter d’être gangrené pas des problèmes du type : « Comment vais-je payer mon loyer ? Comment vais-je assurer l’éducation de mes enfants ? Comment… ?. En fait, gagner convenablement sa vie permet de se consacrer à nos passions, à ceux que nous aimons et de leur faire plaisir.

 8) Voir et accepter le monde tel qu’il est

Un des pièges les plus dangereux et parmi les plus fréquents, c’est le déni de réalité. Notamment lorsque cette réalité ne nous convient pas. Voir et accepter le monde tel qu’il est n’est pas se mettre dans une posture de résignation. C’est partir de la réalité pour adapter au mieux nos objectifs et nos stratégies. C’est aussi peser/agir sur cette réalité pour la faire évoluer dans les directions qui nous conviennent le mieux. Il nous faut donc intégrer les paramètres suivants:

  • la complexité, l’incertitude et le changement permanent. Le changement est devenu la permanence. Nous devons nous apprendre à vivre les changements non pas en les ignorant, en les fuyant ou en les subissant, mais comme des évolutions, des transformations porteuses certes de risques mais aussi d’opportunités. Nous devons donc implanter en nous une attitude mentale de:
    • réalisme
    • souplesse/flexibilité
    • curiosité/capacité d’étonnement
    • anticipation
    • réalisme
    • optimisme
    • opportunisme
  • apprendre et désapprendre tout au long de notre vie,
  • savoir nous auto-renouveler pour demeurer dans le coup de l’économie et de la société. Nous devrons constamment faire la preuve de notre employabilité, dans l’entreprise où nous travaillons et plus largement sur le marché,
  • savoir créer, entretenir, développer et vendre nos avantages concurrentiels personnels (compétences professionnelles, personnalité…). Qu’est-ce qui fait notre valeur et notre spécificité attractive ?

9) Les facteurs à prendre en compte pour fiabiliser nos choix de vie professionnelle

Dans les choix de vie professionnels que nous sommes amenés à faire, il nous faut  toujours rechercher à concilier six facteurs qui interagissent les uns avec les autres en conditionnant notre efficacité sociale et notre bonheur. Faisons en sorte que nos choix d’orientation professionnelle correspondent toujours à:

  • des besoins du marché ; le marché est une institution clé et incontournable de notre temps. Il n’est pas un substitut de la responsabilité, c’est un discriminant qui sépare ce qui lui convient de ce qui  ne lui convient pas, ce qu’il juge  efficace de ce qu’il juge inefficace, ce qu’il juge utile de ce qu’il juge inutile,
  • nos savoirs, nos compétences et nos capacités,
  • nos valeurs personnelles,
  • nos motivations profondes ; concilions ce que nous faisons avec ce qui nous procure de réelles satisfactions. Notre travail doit être l’un des lieux de notre réalisation personnelle. Cela conditionne notre efficacité et notre bonheur,
  • quelque chose qui soit cohérent avec la vie personnelle et sociale que nous voulons. C’est pourquoi aujourd’hui on parle de portefeuille global d’activités. Nous devons apprendre à combiner nos activités professionnelles, personnelles/familiales, sociales, sans oublier notre santé,
  • quelque chose de cohérent sur le plan économique: concilier nos besoins et nos ambitions avec les faisabilités/possibilités/contraintes du marché.

 10) Identifier et mobiliser nos ressources externes

Rappelons cet adage : « Seul on va plus vite ; à plusieurs on va plus loin. » Qui dans notre environnement professionnel et personnel peut nous accompagner, nous soutenir, nous aider, nous encourager, nous booster ?

11) Qui peut nous inspirer ?

Comme le note William James : « En psychologie, une loi veut que si vous vous représentez mentalement ce que vous voudriez être et que vous conservez cette image assez longtemps, vous deviendrez exactement ce que vous avez imaginé. » Quelles personnes peuvent nous servir de modèle, de source d’inspiration ? 

12) Apprendre à bien se connaître

Cela permet de mieux nous orienter, de mieux choisir et ça nous donne un meilleur sentiment de maîtrise des évènements en ne sombrant pas dans le découragement à la moindre bourrasque. Bien se connaître aide à définir ce que l’on veut et permet de se sentir auteur et acteur de sa vie. Bien se connaître aide à donner du sens à sa vie en s’appuyant sur ses talents, sur ses valeurs et sur ses motivations.

Pour conclure

A chacun de nous d’agir. Nous ne sommes pas seulement ce que nous a donné notre naissance, pas seulement ce que nous sommes aujourd’hui. Nous sommes des êtres en devenir. La réussite est ouverte à tous, encore faut-il la vouloir, l’oser et la construire ! Et, comme le conseille Bill Cosby : « Afin de connaître du succès, votre désir pour celui-ci se doit d’être plus grand que votre peur d’échouer.»

SI NOUS DECIDIONS D’Y CROIRE… LA PUISSANCE DE L’OPTIMISME !

30 juin

L’optimisme peut-il avoir des vertus sur le moral, la santé, l’énergie des personnes et plus largement sur le dynamisme, la réussite de la société ? C’est ce que nous allons tenter de démontrer.

 Les français champions du pessimisme

De nombreuses études et classements internationaux placent la France dans le peloton de tête des nations pour son pessimisme. Assez contradictoirement, malgré un taux de natalité élevé, une espérance de vie en constant progrès, un taux de suicide historiquement bas…, la France se classe en tête des pays pessimistes. Ainsi l’enquête annuelle Ipsos-Steria pour le Monde et France Inter en janvier 2014, reflète une France pessimiste, rejetant autrui, repliée sur elle-même et défiante envers les institutions. Pour les auteurs de l’étude, ce qui pourrait expliquer ce mal être, c’est notamment la nostalgie du passé. 75% des français disent : « s’inspirer de plus en plus des valeurs du passé. » 70% d’entre eux poussent la nostalgie plus loin : « Rien n’est plus beau que la période de mon enfance. »

Le pessimisme conduit à abdiquer sa croyance ou une part de sa croyance en l’avenir. Comme le notait Mirabeau : «  Le pessimisme est un signe d’impuissance. On est pessimiste parce que on se sent incapable de dominer sa vie. » Le pessimisme, est une sorte de poison qui conduit à ne plus agir (à quoi cela sert-il puisque de toute façon, ça échouera ; ça ne changera pas les choses….) ou à agir en se mettant dans une posture d’échec programmé. En fait, et de façon paradoxale, le pessimisme fortifie deux compétences : la « non action » et « la production de l’échec ».

 Comment définir l’optimisme ?

 A l’inverse, l’optimisme est une croyance positive en l’avenir. L’optimisme auquel nous faisons référence, n’est pas un optimisme passif qui consisterait à prendre une posture d’attente, en espérant que les bonnes choses arrivent d’elles mêmes. C’est un optimisme actif et responsable qui s’appuie sur six attitudes, six postures.

  • Dans ce qui va advenir, il y aura nécessairement des opportunités à saisir, des facilités à utiliser……. S’apprendre à voir les opportunités là où la plupart des personnes ne voient que des problèmes, des obstacles….. L’optimiste n’ignore pas les difficultés, les risques, simplement il anticipe les choses de façon plus positive que négative. Il voit d’abord ce qui peut permettre de réussir et non pas d’abord ce qui risque faire échouer.
  • La conscience de nos atouts individuels et collectifs de réussite. C’est-à-dire la confiance en soi, en nous : j’ai, nous avons des compétences, des capacités, des moyens…, qui nous permettront de réussir nos entreprises, nos projets. Il peut certes nous manquer des ressources pour réussir, mais nous aurons la capacité de les réunir ou de les compenser.
  • les échecs sont des expériences qui nous permettent d’apprendre et de grandir, non des situations qui confirment notre incapacité.
  • La force du rebond, de la résilience face aux malheurs, aux drames et peines de la vie : deuils, accidents…..
  • L’incertitude, n’est pas un frein, c’est une composante qu’il faut intégrer et gérer via notre capacité à nous mettre en projet, à définir des stratégies et à piloter en tenant compte des aléas, des imprévus en sachant faire avec les bonnes et les mauvaises fortunes.
  • Le changement continu, ample, accéléré, n’est pas un « scandale ». C’est là aussi une composante à intégrer pour développer nos capacités de souplesse, d’adaptation, de réactivité et surtout d’innovation, pour être nous même initiateurs de certains changements.

Comme l’écrivait le philosophe Alain : « le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est de volonté. »

 

Quels sont les impacts de l’optimisme ?

Chez les personnes, l’optimisme va impacter plusieurs domaines tout à fait essentiels.

  • La santé physique : l’optimisme apporte de l’énergie (à l’inverse le pessimisme pompe de l’énergie). Il réduit les risques cardiovasculaires, l’hypertension, l’accident vasculaire cérébral.
  • La santé mentale : une tonicité et une force morale renforcées, ce qui prémuni davantage contre le stress et la dépression.
  • Le sentiment de bien-être.
  • La qualité relationnelle.
  • La confiance en soi.
  • La réussite personnelle et professionnelle : l’optimisme favorise la mise en projet, l’engagement de l’action et la réussite.

 

Au niveau d’un groupe et plus largement de la société, l’optimisme crée un contexte émotionnel positif (confiance, joie, optimisme…) ce qui favorise l’engagement d’une dynamique d’action, d’entreprise, de créativité, de succès.

 

Comment développer son optimisme ?

Chacun d’entre nous peut fortifier sa propension à être optimiste. Les études réalisées montrent que l’inné n’intervient que pour environ 25%. Cela veut dire que notre éducation, nos expériences de vie, l’influence des environnements familiaux, sociaux, professionnels…., pèsent pour environ 75%, c’est une bonne nouvelle. Nous pouvons donc agir pour fortifier notre optimisme. Voici quelques pistes indicatives et non limitatives à travailler :

  • Conscientiser ses connaissances, ses compétences, ses capacités et plus largement ce qui fait notre valeur.
  • Conscientiser ses réussites.
  • S’apprendre à voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide.
  • Voir ce qui a été fait réalisé, et pas seulement ce qui reste à faire.
  • Se fixer des objectifs réalistes.
  • Passer à l’action.
  • Découper ses plans d’actions en petites étapes intermédiaires
  • Dans toute situation se poser des questions du type : quelle opportunité à saisir, quelle valeur ajoutée…. ? Comment faire au mieux avec ce qui m’arrive?
  • Quotidiennement se poser des questions du genre : qu’est-ce que j’ai réussi aujourd’hui ? De quoi je peux être fier aujourd’hui ? Qu’est-ce que j’ai appris ?
  • Privilégier la fréquentation des personnes optimistes, toniques….
  • S’inspirer de modèles de personnes optimistes, innovantes, qui réussissent….
  • Rechercher les moments de notre vie, notamment de notre enfance où nous étions gais, optimistes…. Revivre ces moments en mobilisant tous nos sens. Travailler ce qu’en PNL (Programmation Neuro Linguistique) on appelle les techniques d’ancrage pour réintégrer ces moments de vie et pouvoir les réactiver à la demande.
  • Rechercher les bons moments de notre journée, de notre semaine…, cela nous oriente vers nos bons souvenirs plutôt que vers des regrets.
  • Saisir toutes les occasions de rire, d’être joyeux, d’être léger, d’être curieux, de créer….
  • Accepter et recherche les signes fondés de reconnaissance.
  • Reconnaître la valeur présente chez les autres.

 

Le rôle et la responsabilité des dirigeants, managers, leaders pour construire et entretenir des contextes émotionnels favorables à l’optimisme

Dans mes formations au management et au leadership, je travaille une thématique que j’ai baptisé : « Emotionnal team building ». L’idée, c’est d’amener les managers et les leaders à prendre mieux conscience de l’impact des émotions et sentiments que je qualifierais de positifs : joie, confiance optimisme, sérénité…. Comment cela impacte t-il positivement le moral des troupes, favorise la créativité, la mise en projet et l’engagement de l’action. Ensuite, nous recherchons par quels comportements et  pratiques le responsable peut implémenter ces émotions et sentiment au sein de l’équipe.

Le plus important pour générer optimisme et confiance en l’avenir, c’est de proposer un projet, une vision attractive, bref suggérer un avenir auquel les personnes auront envie d’appartenir.

Ensuite, c’est d’inspirer les comportements par des valeurs, principes comme le respect des personnes, l’engagement, l’innovation, la coopération, la réussite……

Et puis, bien évidemment ce qui sera déterminant, c’est l’exemplarité du dirigeant, du manager, du leader ; par ses comportements, ses attitudes optimistes, il doit lui-même être une source d’inspiration positive.

 

La force de l’optimisme

Nous l’avons compris, l’optimisme nous donne finalement un pouvoir sur les choses, puisqu’il nous engage à l’action et à croire en des issues positives. L’optimisme est le contraire de la résignation, de la fatalité pessimiste. Il ne faudrait surtout pas confondre pessimisme et sagesse. Comme le notait Helen Keller : « Aucun pessimiste n’a jamais découvert le secret des étoiles, ni fait route vers une terre inconnue, ni ouvert un nouvel horizon à l’esprit humain. » Nous rejoindrons donc Goethe lorsqu’il écrivait : « Renaisse l’espérance, l’activité reprend aussitôt. »

 Article rédigé par Marc FORGET – Consultant du réseau FORMATYS

Changer, c’est d’abord en accepter l’idée !

24 juin

 

 

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Dans 2 mois, je peux dire que j’aurai changé de vie. Changer… ce mot qui effraie tant et qui est au cœur de toutes les problématiques tant personnelles que professionnelles.

De retour de Chine pour préparer notre expatriation, je mesure enfin l’ampleur du changement à venir… Je quitte une vie parisienne, une famille et des amis, un travail que j’apprécie et pars m’installer avec mon mari et mes 3 jeunes enfants dans une ville moyenne de Chine : l’anglais y est très peu pratiqué et moins de 100 Français y vivent à l’année. Je prends enfin conscience que ma façon de vivre va définitivement être modifiée et que je vais devoir faire preuve d’une grande capacité adaptation.

 

ImageNon, je ne pourrai plus accompagner mes enfants à pied à l’école, mais ils prendront le bus et pourront gagner en autonomie. Non, je ne pourrai plus descendre de chez moi et acheter ma plaquette de beurre manquante au supermarché juste en face, mais ce sera sans doute l’occasion de faire du vélo pour me rendre au centre commercial à plus d’un kilomètre. Non, mon logement ne sera plus à proximité de tout mais je pourrai avoir une maison avec un petit jardin au grand bonheur de mes enfants. Non, je ne pourrai pas communiquer facilement pour demander mon chemin ou prendre un taxi, mais j’aurai l’occasion d’apprendre une nouvelle langue et culture… Et la liste pourrait s’allonger ! Image

Changer, c’est donc d’abord en accepter l’idée. Le changement sera réussi à condition d’être optimiste et d’envisager les opportunités qui s’offrent à nous. Tout se bouscule dans notre tête, on pose le pour, le contre, on définit les priorités et les critères de réussites, on affirme son point de vue, on évolue sur sa position, on change d’avis, on se fâche, on ne se comprend pas, on rit, on écoute les états d’âmes de l’autre, on se rassure etc. Et tout cela contribue à réussir son adaptation au changement, et finalement à y voir davantage les opportunités plutôt que les menaces !

Anne Petit-Raybaud
Coordinatrice pédagogique @Formatys

MANAGERS : EXPRIMEZ DE LA RECONNAISSANCE… CA PEUT RAPPORTER GROS !

2 juin

En tant que personne, que ce soit dans notre vie personnelle ou dans notre vie professionnelle, nous avons besoin de reconnaissance. Or, les études réalisées dans l’univers professionnel montrent que la carence de reconnaissance est un reproche récurrent et important adressé au management. Alors, pourquoi est-il important d’exprimer de la reconnaissance ?

L’importance du besoin de reconnaissance

Le besoin reconnaissance est l’un des besoins fondamentaux de la personne. Son intensité peut certes varier d’une personne à l’autre, mais il est toujours présent. Pour reprendre des termes de PNL (Programmation Neuro Linguistique), ceux qui sont dans un mode fonctionnement « référence externe » (cherchent à savoir ce que les autres pensent d’eux, de leur travail….), en ont plus besoin que ceux qui sont dans un mode de fonctionnement « référence interne » (mieux capables de trouver en eux les critères d’appréciation de leur activité et donc mieux à mêmes de conscientiser par eux-mêmes leur valeur).

Dans mes formations au management et au leadership, j’insiste toujours beaucoup sur la dimension « transmetteur d’énergie, de confiance, de motivation » via la reconnaissance adressée aux collaborateurs. Bien sûr, ces messages de reconnaissance doivent être fondés, appuyés sur un résultat, un comportement professionnel, un engagement, un progrès….. Ces messages de reconnaissance préservent, ressourcent et renforcent l’énergie mentale,  psychologique, physique. Ils consolident l’estime de soi et la confiance en soi. Ils favorisent chez chacun et au niveau de l’équipe des émotions et sentiments positifs : joie, plaisir, fierté, justice….. La reconnaissance impacte fortement le climat, donc l’engagement des personnes. Elle favorise aussi le développement de confiance en ses capacités à acquérir de nouvelles compétences, à réussir les défis adaptatifs. Comme nous le notions dans le titre, « Ca peut rapporter gros !»

Cela étant, trop de managers et de dirigeants oublient ce puissant levier. D’autant plus important aujourd’hui, que dans de nombreuses structures (publiques et privées), c’est la diète au niveau des moyens matériels de reconnaissance. Dans une étude que nous avons réalisé en continu entre 2006 et 2009 et repris dans notre essai « Travail : un mal français ? », l’absence de reconnaissance apparaît comme la quatrième cause de démotivation !  Lorsque nous avons réalisé des études spécifiques en entreprises nous ne sommes jamais descendu au dessous de 50% de reproches, nous nous situions selon les entreprises, dans des fourchettes variant de 50 à 67%).

Les cinq terrains où peut s’exprimer la reconnaissance

  • Le terrain de la personne : c’est reconnaître chaque collaborateur comme une personne ayant droit à un respect inconditionnel. Ainsi, quoique l’on ai à dire au collaborateur, notamment lorsqu’il s’agit de recadrage, constat d’insuffisance…, nous le ferons en restant très factuel, sans jamais porter un quelconque jugement de valeur sur la personne. On peut dire : « Je constate que…, je suis mécontent car…. » On s’interdira de dire : « Vous êtes incompétent ; vous n’êtes pas fiable…. » Comme nous le rappelons souvent, il ne faut pas amalgamer la personne avec certains de ses actes, comportements, résultats… Reconnaître la personne, c’est aussi prendre en considération les besoins individuels et ceux du groupe, pour soutenir chaque équipier, un peu comme le ferait un coach ou un mentor. C’est aussi savoir mettre l’accent sur l’importance des valeurs et des sentiments de chacun. C’est également dans le cadre des démarches participatives prendre en compte, là où c’est possible, les idées, propositions, solutions… apportées par les collaborateurs.
  • Le terrain de la maîtrise : c’est reconnaître les connaissances, les compétences et les capacités de la personne. C’est noter les renforcements, les acquisitions de nouvelles connaissances et compétences.
  • Le terrain du comportement : c’est noter et reconnaître les comportements professionnels positifs (nous n’avons pas à empiéter sur le domaine privatif) : participation, entraide, respect des autres, écoute, respect/mise en oeuvre des valeurs promues….
  • Le terrain de l’engagement : c’est marquer, reconnaître la mobilisation, l’engagement, l’implication des collaborateurs. La seule précaution à prendre concernant ce terrain de l’engagement, c’est de s’assurer qu’il est bien connecté avec ce qui doit être réalisé : missions, résultats à produire…, de telle façon qu’il n’y ait pas de confusion entre engagement et efficience.
  • Le terrain du résultat : c’est constater et reconnaître les résultats produits lorsque ces derniers correspondent à ce qui devait être réalisé.

Si en amont, les personnes ont besoin de sens : direction, vision, objectifs, stratégie, compréhension ; en cours de route et en aval, elles ont un besoin de feedback et plus particulièrement de messages de reconnaissance.

Les bénéfices mutuels de la reconnaissance

N’oublions pas que celui qui exprime de la reconnaissance (le manager, le dirigeant) en retire un triple bénéfice :

  • un surcroît de motivation, de bien être, donc d’engagement des collaborateurs, ce qui a nécessairement un impact économique,
  • un surcroît de bien être des managers et des dirigeants. Transmettre sincèrement un message positif de reconnaissance fait du bien à celui qui l’exprime, les études en neuroscience l’ont montré. En outre et en retour, les dirigeants et les managers vivront des relations plus harmonieuses avec les collaborateurs.
  • un écho symétrique, c’est-à-dire une reconnaissance de la part des collaborateurs, qui apprécient toujours que ceux qui les dirigent soient capables de concilier deux choses :

o   exprimer une exigence réalisable et assortie de sens

o   exprimer de la reconnaissance

Alors oui, pratiquer une reconnaissance fondée peut rapporter gros, que ce soit pour les personnes (dirigeants, managers, collaborateurs) ou l’organisation. Rappelons nous cette citation très pertinente de Ken Blanchard : « Les bonnes pensées que l’on garde pour soi ne valent rien.» Nous pouvons également rappeler que la meilleure stratégie à utiliser par tous ceux qui veulent exercer un leadership, c’est de manifester un intérêt réel, un vrai respect aux personnes qu’elles dirigent, de voir et de reconnaître ce qu’elles réalisent et ce qui fait leur valeur. Et, pour reprendre Tom Peters s’adressant aux dirigeants et aux managers : « Mais que valez-vous ? Vous valez ce que vaut votre personnel, son engagement et sa participation dans votre entreprise, son intégration comme partenaire à part entière. »

 Marc FORGET – Consultant chez Formatys

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