La confiance : enjeu clef du leadership

4 nov

Confiance-en-soiUn leader n’existe que s’il est volontairement suivi par ses troupes. Le leadership ne se décrète pas, il se construit et la confiance accordée en est un ingrédient majeur et incontournable.

Manager et leader

Le manager est nommé par la ligne hiérarchique, on lui attribue un pouvoir, des moyens assortis de responsabilités à assumer et de résultats à produire. Le leader lui,  émerge du groupe lorsqu’on lui reconnaît la légitimé naturelle à exercer ce management. Très schématiquement, on peut dire qu’on obéit à un manager mais qu’on décide de suivre un leader. Or pour cela, il faut pouvoir faire confiance ou si on reprend l’étymologie du mot : « avoir foi en/croire en ». Foi en le leader, foi en l’organisation.
Il est donc important lorsqu’on exerce un leadership de savoir ce qui peut générer la confiance des collaborateurs. Il est également essentiel d’être conscient que la confiance accordée, l’est de manière précaire ou réversible. Elle se gagne, elle s’entretient mais elle peut se perdre. Comme le notait Jean Cocteau : « Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance. » Regardons les facteurs qui peuvent contribuer à la construire et à la maintenir.

Le premier facteur de confiance

C’est l’attitude fondamentale de la personne liée à ses croyances. Fondamentalement la personne a-t-elle intégrée des croyances du type :

  • « méfie toi »,
  • « la confiance n’est jamais récompensée »,
  • « la confiance génère la confiance »,
  • « la confiance paie toujours »…

Chacune, chacun d’entre nous, nous avons une prédisposition plus ou moins marquée à faire ou à ne pas faire confiance. Lorsqu’on veut exercer un leadership, il est important de clarifier cette composante. En effet, un leader doit avoir une réelle propension à faire confiance…, de façon « lucide », s’il veut obtenir en retour celle de ses collaborateurs.

2014-11-04_141021 Le deuxième facteur de confiance

Le deuxième facteur, c’est notre expérience, notre vécu en général et avec les acteurs concernés (manager et organisation). Avons-nous le sentiment que la confiance que nous avons accordé  a été ou non payé de retour ?
Par exemple, l’une des causes de rejet des changements, c’est : « je ne vais pas faire confiance à ce dirigeant, à ce manager qui par le passé n’ont pas tenu leurs engagements ». Oui, les collaborateurs ont une « mémoire ». Et, ce n’est pas le « j’ai changé » si souvent galvaudé par nos politiques qui va modifier les choses. Si donc, en tant que leader nous voulons continuer à être suivi deux recommandations : un réfléchissons nos engagements; deux tenons nos engagements, alignons nos comportements réels sur notre discours. Le discours peut faire illusion un moment mais la réalité finit toujours par rattraper.

Le troisième facteur de confiance 

Si les deux premiers facteurs sont satisfaits, l’enjeu est maintenant que les collaborateurs accordent leur confiance pour le « projet à venir ». En quelque sorte, la mémoire cède la place à la projection, à l’anticipation, c’est notre troisième facteur. Là sept incontournables à remplir en nous mettant à la place des collaborateurs :

  • Savoir précisément où on veut nous emmener : quelle est la vision, quelle est la destination ?
  • Pourvoir mettre du « sens » : la pertinence, les raisons des choix opérés, les enjeux, les défis…
  • Savoir comment les choses vont se passer : la stratégie.
  • La faisabilité : qu’est ce qui permettra de réussir individuellement et collectivement ?
  • Ce qui est demandé (projet/vision/objectifs…) est-il perçu comme équitable par les uns et les autres ? Si oui, ça permet d’adhérer à ce qui est demandé et ça favorise la coopération.
  •  Est-ce que j’aurai mon mot à dire ? Serai-je associé à certaines réflexions et décisions, bref, serai-je non seulement un acteur (ce qu’on est toujours) mais serai-je aussi auteur ou co-auteur sur certains registres ?
  • Les bénéfices de l’engagement : qu’est-ce qu’individuellement et collectivement ça va nous apporter de jouer le jeu (reconnaissance/valorisation, acquisition de nouvelles compétences, réussite, fierté….). On pourrait aussi formuler en disant : « Avons-nous plus à gagner qu’à perdre ? »

Le quatrième facteur de confiance

C’est l’exemplarité du leader. En quoi le leader est-il une source d’inspiration par son comportement, par les valeurs qu’il incarne, par le projet qu’il porte. En quoi est-il garant des engagements pris ?

Pour conclure

On peut dire que la confiance est un « actif immatériel » fragile, précaire. Sans la confiance qui lui est accordée, le leadership est tout au plus une illusion. Sans qu’il soit aisé de le chiffrer, la confiance accordée au leader et plus largement à l’entreprise/organisation a des impacts forts sur l’engagement des collaborateurs, sur la coopération, sur la réduction des coûts sur le développement de la rentabilité, sur l’identité collective donc sur l’image de marque. En ce sens, la confiance est à considérer comme une ressource stratégique pouvant constituer un atout concurrentiel clé. Comme l’écrivait Sartre : « La confiance, se remplit par goutte et se déverse par litres ».

 – Consultant coach formateur Conférencier@Formatys

Comment se mettre dans une posture de réussite ?

20 oct

Comme le notait Goethe : « Il ne faut pas se contenter de travailler, il faut aussi croire ou décider de croire en sa capacité à réussir. » Or, la réussite se veut, se pense et se construit. C’est se rappeler qu’on peut toujours faire quelque chose, agir, choisir, créer…. Nous vous donnons donc des pistes pour vous mettre dans une posture de réussite.

voeux 2011

1) L’engagement et l’envie lucide

Réussir suppose un engagement, c’est-à-dire une mise en projet puis une mise en action. Cela suppose également une motivation, une envie à la fois forte et lucide. La lucidité, c’est deux choses. Un, être conscient de ses atouts de réussite ; deux, être conscient des difficultés que nous rencontrerons pour être prêt à y faire face.

2) Clarifier sa vision de la réussite, se mettre en projet et en être l’auteur

Quelle est notre vision de la réussite ? Formulé différemment, c’est clarifier nos objectifs (personnels et professionnels). Qu’est-ce qui nous permettra de dire que nous avons réussi ? Il n’y a pas de formule/recette type de la réussite. Comme le notait Ernest Shackleton : « Le plus difficile n’est pas d’obtenir, mais de savoir ce que l’on veut ». Si nous voulons que notre futur ait de l’avenir et une forme qui nous convienne, il nous appartient d’y réfléchir et d’agir en conséquence. Se mettre en projet, c’est dépasser le pessimisme, la morosité, la résignation ambiante ; c’est donc un acte d’optimisme. C’est aussi comprendre qu’il y a toujours une possibilité de naissance et de renaissance devant nous. Pour paraphraser Guillaume Apollinaire, c’est  « rallumer les étoiles ». C’est à chacun d’entre nous de définir ce qu’il veut que soit son avenir. C’est tout à la fois une liberté fondamentale et une responsabilité individuelle essentielle. Nous devons être l’architecte et l’entrepreneur de notre avenir, de notre vie, donc de notre projet. En outre, si nous ne définissons pas son projet, d’autres le feront à notre place.

3) Avoir un plan d’action et…. démarrer

Beaucoup de projets n’aboutissent pas, tout simplement parce qu’on en reste au stade des intentions. Il faut donc se définir un plan d’actions et l’actualiser régulièrement. Concrètement, qu’allons-nous faire ? Par quoi allons-nous commencer et quand, quel sera notre premier pas ?

4) Un projet n’est pas un carcan, il doit rester ouvert

Nous sommes, et certainement d’une manière  durable, dans un monde marqué par le changement continu, accéléré et par l’incertitude. Le « une fois pour toutes », le « définitif », la « sécurité totale », les « garanties absolues », sont devenus des leurres. En revanche, nous avons constamment l’occasion de repenser nos priorités, donc le sens et la direction de notre vie. Un projet de vie doit donc rester ouvert. Nous devons pouvoir le changer quand nous le jugeons utile ou opportun. 

5) Se préparer à vivre des crises

Le mouvement, la dynamique, les ruptures, le renouvellement sont des caractéristiques de notre temps. Nous devons donc nous attendre et nous préparer à vivre positivement des périodes de crise. Crise étant pris dans le sens de rupture et transformation/réinvention. Nos parcours de vie (professionnels et personnels) sont déjà et seront marqués par la fragmentation : des périodes de travail ; des pertes d’emplois ; des retours en formation ; des changements de métier ….

6) Prendre soin de soi, de sa santé

Notre premier capital de réussite, c’est notre santé physique et psychologique. Nous vivons dans un monde dur, éprouvant où nous sommes fréquemment challengés pour rester dans le coup. C’est un contexte générateur de stress voire plus avec le burn out et les dépressions. Savoir se ressourcer, préserver des temps de repos, veiller à son sommeil, bien s’alimenter….,  bref une bonne hygiène de vie avec un bon équilibrage de nos domaines de vie.

7) Intégrer la dimension financière

Nous ne disons pas qu’il faille être riche…, nous disons simplement qu’il faut savoir générer et gérer les ressources financières utiles, pour nous éviter d’être gangrené pas des problèmes du type : « Comment vais-je payer mon loyer ? Comment vais-je assurer l’éducation de mes enfants ? Comment… ?. En fait, gagner convenablement sa vie permet de se consacrer à nos passions, à ceux que nous aimons et de leur faire plaisir.

 8) Voir et accepter le monde tel qu’il est

Un des pièges les plus dangereux et parmi les plus fréquents, c’est le déni de réalité. Notamment lorsque cette réalité ne nous convient pas. Voir et accepter le monde tel qu’il est n’est pas se mettre dans une posture de résignation. C’est partir de la réalité pour adapter au mieux nos objectifs et nos stratégies. C’est aussi peser/agir sur cette réalité pour la faire évoluer dans les directions qui nous conviennent le mieux. Il nous faut donc intégrer les paramètres suivants:

  • la complexité, l’incertitude et le changement permanent. Le changement est devenu la permanence. Nous devons nous apprendre à vivre les changements non pas en les ignorant, en les fuyant ou en les subissant, mais comme des évolutions, des transformations porteuses certes de risques mais aussi d’opportunités. Nous devons donc implanter en nous une attitude mentale de:
    • réalisme
    • souplesse/flexibilité
    • curiosité/capacité d’étonnement
    • anticipation
    • réalisme
    • optimisme
    • opportunisme
  • apprendre et désapprendre tout au long de notre vie,
  • savoir nous auto-renouveler pour demeurer dans le coup de l’économie et de la société. Nous devrons constamment faire la preuve de notre employabilité, dans l’entreprise où nous travaillons et plus largement sur le marché,
  • savoir créer, entretenir, développer et vendre nos avantages concurrentiels personnels (compétences professionnelles, personnalité…). Qu’est-ce qui fait notre valeur et notre spécificité attractive ?

9) Les facteurs à prendre en compte pour fiabiliser nos choix de vie professionnelle

Dans les choix de vie professionnels que nous sommes amenés à faire, il nous faut  toujours rechercher à concilier six facteurs qui interagissent les uns avec les autres en conditionnant notre efficacité sociale et notre bonheur. Faisons en sorte que nos choix d’orientation professionnelle correspondent toujours à:

  • des besoins du marché ; le marché est une institution clé et incontournable de notre temps. Il n’est pas un substitut de la responsabilité, c’est un discriminant qui sépare ce qui lui convient de ce qui  ne lui convient pas, ce qu’il juge  efficace de ce qu’il juge inefficace, ce qu’il juge utile de ce qu’il juge inutile,
  • nos savoirs, nos compétences et nos capacités,
  • nos valeurs personnelles,
  • nos motivations profondes ; concilions ce que nous faisons avec ce qui nous procure de réelles satisfactions. Notre travail doit être l’un des lieux de notre réalisation personnelle. Cela conditionne notre efficacité et notre bonheur,
  • quelque chose qui soit cohérent avec la vie personnelle et sociale que nous voulons. C’est pourquoi aujourd’hui on parle de portefeuille global d’activités. Nous devons apprendre à combiner nos activités professionnelles, personnelles/familiales, sociales, sans oublier notre santé,
  • quelque chose de cohérent sur le plan économique: concilier nos besoins et nos ambitions avec les faisabilités/possibilités/contraintes du marché.

 10) Identifier et mobiliser nos ressources externes

Rappelons cet adage : « Seul on va plus vite ; à plusieurs on va plus loin. » Qui dans notre environnement professionnel et personnel peut nous accompagner, nous soutenir, nous aider, nous encourager, nous booster ?

11) Qui peut nous inspirer ?

Comme le note William James : « En psychologie, une loi veut que si vous vous représentez mentalement ce que vous voudriez être et que vous conservez cette image assez longtemps, vous deviendrez exactement ce que vous avez imaginé. » Quelles personnes peuvent nous servir de modèle, de source d’inspiration ? 

12) Apprendre à bien se connaître

Cela permet de mieux nous orienter, de mieux choisir et ça nous donne un meilleur sentiment de maîtrise des évènements en ne sombrant pas dans le découragement à la moindre bourrasque. Bien se connaître aide à définir ce que l’on veut et permet de se sentir auteur et acteur de sa vie. Bien se connaître aide à donner du sens à sa vie en s’appuyant sur ses talents, sur ses valeurs et sur ses motivations.

Pour conclure

A chacun de nous d’agir. Nous ne sommes pas seulement ce que nous a donné notre naissance, pas seulement ce que nous sommes aujourd’hui. Nous sommes des êtres en devenir. La réussite est ouverte à tous, encore faut-il la vouloir, l’oser et la construire ! Et, comme le conseille Bill Cosby : « Afin de connaître du succès, votre désir pour celui-ci se doit d’être plus grand que votre peur d’échouer.»

SI NOUS DECIDIONS D’Y CROIRE… LA PUISSANCE DE L’OPTIMISME !

30 juin

L’optimisme peut-il avoir des vertus sur le moral, la santé, l’énergie des personnes et plus largement sur le dynamisme, la réussite de la société ? C’est ce que nous allons tenter de démontrer.

 Les français champions du pessimisme

De nombreuses études et classements internationaux placent la France dans le peloton de tête des nations pour son pessimisme. Assez contradictoirement, malgré un taux de natalité élevé, une espérance de vie en constant progrès, un taux de suicide historiquement bas…, la France se classe en tête des pays pessimistes. Ainsi l’enquête annuelle Ipsos-Steria pour le Monde et France Inter en janvier 2014, reflète une France pessimiste, rejetant autrui, repliée sur elle-même et défiante envers les institutions. Pour les auteurs de l’étude, ce qui pourrait expliquer ce mal être, c’est notamment la nostalgie du passé. 75% des français disent : « s’inspirer de plus en plus des valeurs du passé. » 70% d’entre eux poussent la nostalgie plus loin : « Rien n’est plus beau que la période de mon enfance. »

Le pessimisme conduit à abdiquer sa croyance ou une part de sa croyance en l’avenir. Comme le notait Mirabeau : «  Le pessimisme est un signe d’impuissance. On est pessimiste parce que on se sent incapable de dominer sa vie. » Le pessimisme, est une sorte de poison qui conduit à ne plus agir (à quoi cela sert-il puisque de toute façon, ça échouera ; ça ne changera pas les choses….) ou à agir en se mettant dans une posture d’échec programmé. En fait, et de façon paradoxale, le pessimisme fortifie deux compétences : la « non action » et « la production de l’échec ».

 Comment définir l’optimisme ?

 A l’inverse, l’optimisme est une croyance positive en l’avenir. L’optimisme auquel nous faisons référence, n’est pas un optimisme passif qui consisterait à prendre une posture d’attente, en espérant que les bonnes choses arrivent d’elles mêmes. C’est un optimisme actif et responsable qui s’appuie sur six attitudes, six postures.

  • Dans ce qui va advenir, il y aura nécessairement des opportunités à saisir, des facilités à utiliser……. S’apprendre à voir les opportunités là où la plupart des personnes ne voient que des problèmes, des obstacles….. L’optimiste n’ignore pas les difficultés, les risques, simplement il anticipe les choses de façon plus positive que négative. Il voit d’abord ce qui peut permettre de réussir et non pas d’abord ce qui risque faire échouer.
  • La conscience de nos atouts individuels et collectifs de réussite. C’est-à-dire la confiance en soi, en nous : j’ai, nous avons des compétences, des capacités, des moyens…, qui nous permettront de réussir nos entreprises, nos projets. Il peut certes nous manquer des ressources pour réussir, mais nous aurons la capacité de les réunir ou de les compenser.
  • les échecs sont des expériences qui nous permettent d’apprendre et de grandir, non des situations qui confirment notre incapacité.
  • La force du rebond, de la résilience face aux malheurs, aux drames et peines de la vie : deuils, accidents…..
  • L’incertitude, n’est pas un frein, c’est une composante qu’il faut intégrer et gérer via notre capacité à nous mettre en projet, à définir des stratégies et à piloter en tenant compte des aléas, des imprévus en sachant faire avec les bonnes et les mauvaises fortunes.
  • Le changement continu, ample, accéléré, n’est pas un « scandale ». C’est là aussi une composante à intégrer pour développer nos capacités de souplesse, d’adaptation, de réactivité et surtout d’innovation, pour être nous même initiateurs de certains changements.

Comme l’écrivait le philosophe Alain : « le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est de volonté. »

 

Quels sont les impacts de l’optimisme ?

Chez les personnes, l’optimisme va impacter plusieurs domaines tout à fait essentiels.

  • La santé physique : l’optimisme apporte de l’énergie (à l’inverse le pessimisme pompe de l’énergie). Il réduit les risques cardiovasculaires, l’hypertension, l’accident vasculaire cérébral.
  • La santé mentale : une tonicité et une force morale renforcées, ce qui prémuni davantage contre le stress et la dépression.
  • Le sentiment de bien-être.
  • La qualité relationnelle.
  • La confiance en soi.
  • La réussite personnelle et professionnelle : l’optimisme favorise la mise en projet, l’engagement de l’action et la réussite.

 

Au niveau d’un groupe et plus largement de la société, l’optimisme crée un contexte émotionnel positif (confiance, joie, optimisme…) ce qui favorise l’engagement d’une dynamique d’action, d’entreprise, de créativité, de succès.

 

Comment développer son optimisme ?

Chacun d’entre nous peut fortifier sa propension à être optimiste. Les études réalisées montrent que l’inné n’intervient que pour environ 25%. Cela veut dire que notre éducation, nos expériences de vie, l’influence des environnements familiaux, sociaux, professionnels…., pèsent pour environ 75%, c’est une bonne nouvelle. Nous pouvons donc agir pour fortifier notre optimisme. Voici quelques pistes indicatives et non limitatives à travailler :

  • Conscientiser ses connaissances, ses compétences, ses capacités et plus largement ce qui fait notre valeur.
  • Conscientiser ses réussites.
  • S’apprendre à voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide.
  • Voir ce qui a été fait réalisé, et pas seulement ce qui reste à faire.
  • Se fixer des objectifs réalistes.
  • Passer à l’action.
  • Découper ses plans d’actions en petites étapes intermédiaires
  • Dans toute situation se poser des questions du type : quelle opportunité à saisir, quelle valeur ajoutée…. ? Comment faire au mieux avec ce qui m’arrive?
  • Quotidiennement se poser des questions du genre : qu’est-ce que j’ai réussi aujourd’hui ? De quoi je peux être fier aujourd’hui ? Qu’est-ce que j’ai appris ?
  • Privilégier la fréquentation des personnes optimistes, toniques….
  • S’inspirer de modèles de personnes optimistes, innovantes, qui réussissent….
  • Rechercher les moments de notre vie, notamment de notre enfance où nous étions gais, optimistes…. Revivre ces moments en mobilisant tous nos sens. Travailler ce qu’en PNL (Programmation Neuro Linguistique) on appelle les techniques d’ancrage pour réintégrer ces moments de vie et pouvoir les réactiver à la demande.
  • Rechercher les bons moments de notre journée, de notre semaine…, cela nous oriente vers nos bons souvenirs plutôt que vers des regrets.
  • Saisir toutes les occasions de rire, d’être joyeux, d’être léger, d’être curieux, de créer….
  • Accepter et recherche les signes fondés de reconnaissance.
  • Reconnaître la valeur présente chez les autres.

 

Le rôle et la responsabilité des dirigeants, managers, leaders pour construire et entretenir des contextes émotionnels favorables à l’optimisme

Dans mes formations au management et au leadership, je travaille une thématique que j’ai baptisé : « Emotionnal team building ». L’idée, c’est d’amener les managers et les leaders à prendre mieux conscience de l’impact des émotions et sentiments que je qualifierais de positifs : joie, confiance optimisme, sérénité…. Comment cela impacte t-il positivement le moral des troupes, favorise la créativité, la mise en projet et l’engagement de l’action. Ensuite, nous recherchons par quels comportements et  pratiques le responsable peut implémenter ces émotions et sentiment au sein de l’équipe.

Le plus important pour générer optimisme et confiance en l’avenir, c’est de proposer un projet, une vision attractive, bref suggérer un avenir auquel les personnes auront envie d’appartenir.

Ensuite, c’est d’inspirer les comportements par des valeurs, principes comme le respect des personnes, l’engagement, l’innovation, la coopération, la réussite……

Et puis, bien évidemment ce qui sera déterminant, c’est l’exemplarité du dirigeant, du manager, du leader ; par ses comportements, ses attitudes optimistes, il doit lui-même être une source d’inspiration positive.

 

La force de l’optimisme

Nous l’avons compris, l’optimisme nous donne finalement un pouvoir sur les choses, puisqu’il nous engage à l’action et à croire en des issues positives. L’optimisme est le contraire de la résignation, de la fatalité pessimiste. Il ne faudrait surtout pas confondre pessimisme et sagesse. Comme le notait Helen Keller : « Aucun pessimiste n’a jamais découvert le secret des étoiles, ni fait route vers une terre inconnue, ni ouvert un nouvel horizon à l’esprit humain. » Nous rejoindrons donc Goethe lorsqu’il écrivait : « Renaisse l’espérance, l’activité reprend aussitôt. »

 Article rédigé par Marc FORGET – Consultant du réseau FORMATYS

Changer, c’est d’abord en accepter l’idée !

24 juin

 

 

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Dans 2 mois, je peux dire que j’aurai changé de vie. Changer… ce mot qui effraie tant et qui est au cœur de toutes les problématiques tant personnelles que professionnelles.

De retour de Chine pour préparer notre expatriation, je mesure enfin l’ampleur du changement à venir… Je quitte une vie parisienne, une famille et des amis, un travail que j’apprécie et pars m’installer avec mon mari et mes 3 jeunes enfants dans une ville moyenne de Chine : l’anglais y est très peu pratiqué et moins de 100 Français y vivent à l’année. Je prends enfin conscience que ma façon de vivre va définitivement être modifiée et que je vais devoir faire preuve d’une grande capacité adaptation.

 

ImageNon, je ne pourrai plus accompagner mes enfants à pied à l’école, mais ils prendront le bus et pourront gagner en autonomie. Non, je ne pourrai plus descendre de chez moi et acheter ma plaquette de beurre manquante au supermarché juste en face, mais ce sera sans doute l’occasion de faire du vélo pour me rendre au centre commercial à plus d’un kilomètre. Non, mon logement ne sera plus à proximité de tout mais je pourrai avoir une maison avec un petit jardin au grand bonheur de mes enfants. Non, je ne pourrai pas communiquer facilement pour demander mon chemin ou prendre un taxi, mais j’aurai l’occasion d’apprendre une nouvelle langue et culture… Et la liste pourrait s’allonger ! Image

Changer, c’est donc d’abord en accepter l’idée. Le changement sera réussi à condition d’être optimiste et d’envisager les opportunités qui s’offrent à nous. Tout se bouscule dans notre tête, on pose le pour, le contre, on définit les priorités et les critères de réussites, on affirme son point de vue, on évolue sur sa position, on change d’avis, on se fâche, on ne se comprend pas, on rit, on écoute les états d’âmes de l’autre, on se rassure etc. Et tout cela contribue à réussir son adaptation au changement, et finalement à y voir davantage les opportunités plutôt que les menaces !

Anne Petit-Raybaud
Coordinatrice pédagogique @Formatys

MANAGERS : EXPRIMEZ DE LA RECONNAISSANCE… CA PEUT RAPPORTER GROS !

2 juin

En tant que personne, que ce soit dans notre vie personnelle ou dans notre vie professionnelle, nous avons besoin de reconnaissance. Or, les études réalisées dans l’univers professionnel montrent que la carence de reconnaissance est un reproche récurrent et important adressé au management. Alors, pourquoi est-il important d’exprimer de la reconnaissance ?

L’importance du besoin de reconnaissance

Le besoin reconnaissance est l’un des besoins fondamentaux de la personne. Son intensité peut certes varier d’une personne à l’autre, mais il est toujours présent. Pour reprendre des termes de PNL (Programmation Neuro Linguistique), ceux qui sont dans un mode fonctionnement « référence externe » (cherchent à savoir ce que les autres pensent d’eux, de leur travail….), en ont plus besoin que ceux qui sont dans un mode de fonctionnement « référence interne » (mieux capables de trouver en eux les critères d’appréciation de leur activité et donc mieux à mêmes de conscientiser par eux-mêmes leur valeur).

Dans mes formations au management et au leadership, j’insiste toujours beaucoup sur la dimension « transmetteur d’énergie, de confiance, de motivation » via la reconnaissance adressée aux collaborateurs. Bien sûr, ces messages de reconnaissance doivent être fondés, appuyés sur un résultat, un comportement professionnel, un engagement, un progrès….. Ces messages de reconnaissance préservent, ressourcent et renforcent l’énergie mentale,  psychologique, physique. Ils consolident l’estime de soi et la confiance en soi. Ils favorisent chez chacun et au niveau de l’équipe des émotions et sentiments positifs : joie, plaisir, fierté, justice….. La reconnaissance impacte fortement le climat, donc l’engagement des personnes. Elle favorise aussi le développement de confiance en ses capacités à acquérir de nouvelles compétences, à réussir les défis adaptatifs. Comme nous le notions dans le titre, « Ca peut rapporter gros !»

Cela étant, trop de managers et de dirigeants oublient ce puissant levier. D’autant plus important aujourd’hui, que dans de nombreuses structures (publiques et privées), c’est la diète au niveau des moyens matériels de reconnaissance. Dans une étude que nous avons réalisé en continu entre 2006 et 2009 et repris dans notre essai « Travail : un mal français ? », l’absence de reconnaissance apparaît comme la quatrième cause de démotivation !  Lorsque nous avons réalisé des études spécifiques en entreprises nous ne sommes jamais descendu au dessous de 50% de reproches, nous nous situions selon les entreprises, dans des fourchettes variant de 50 à 67%).

Les cinq terrains où peut s’exprimer la reconnaissance

  • Le terrain de la personne : c’est reconnaître chaque collaborateur comme une personne ayant droit à un respect inconditionnel. Ainsi, quoique l’on ai à dire au collaborateur, notamment lorsqu’il s’agit de recadrage, constat d’insuffisance…, nous le ferons en restant très factuel, sans jamais porter un quelconque jugement de valeur sur la personne. On peut dire : « Je constate que…, je suis mécontent car…. » On s’interdira de dire : « Vous êtes incompétent ; vous n’êtes pas fiable…. » Comme nous le rappelons souvent, il ne faut pas amalgamer la personne avec certains de ses actes, comportements, résultats… Reconnaître la personne, c’est aussi prendre en considération les besoins individuels et ceux du groupe, pour soutenir chaque équipier, un peu comme le ferait un coach ou un mentor. C’est aussi savoir mettre l’accent sur l’importance des valeurs et des sentiments de chacun. C’est également dans le cadre des démarches participatives prendre en compte, là où c’est possible, les idées, propositions, solutions… apportées par les collaborateurs.
  • Le terrain de la maîtrise : c’est reconnaître les connaissances, les compétences et les capacités de la personne. C’est noter les renforcements, les acquisitions de nouvelles connaissances et compétences.
  • Le terrain du comportement : c’est noter et reconnaître les comportements professionnels positifs (nous n’avons pas à empiéter sur le domaine privatif) : participation, entraide, respect des autres, écoute, respect/mise en oeuvre des valeurs promues….
  • Le terrain de l’engagement : c’est marquer, reconnaître la mobilisation, l’engagement, l’implication des collaborateurs. La seule précaution à prendre concernant ce terrain de l’engagement, c’est de s’assurer qu’il est bien connecté avec ce qui doit être réalisé : missions, résultats à produire…, de telle façon qu’il n’y ait pas de confusion entre engagement et efficience.
  • Le terrain du résultat : c’est constater et reconnaître les résultats produits lorsque ces derniers correspondent à ce qui devait être réalisé.

Si en amont, les personnes ont besoin de sens : direction, vision, objectifs, stratégie, compréhension ; en cours de route et en aval, elles ont un besoin de feedback et plus particulièrement de messages de reconnaissance.

Les bénéfices mutuels de la reconnaissance

N’oublions pas que celui qui exprime de la reconnaissance (le manager, le dirigeant) en retire un triple bénéfice :

  • un surcroît de motivation, de bien être, donc d’engagement des collaborateurs, ce qui a nécessairement un impact économique,
  • un surcroît de bien être des managers et des dirigeants. Transmettre sincèrement un message positif de reconnaissance fait du bien à celui qui l’exprime, les études en neuroscience l’ont montré. En outre et en retour, les dirigeants et les managers vivront des relations plus harmonieuses avec les collaborateurs.
  • un écho symétrique, c’est-à-dire une reconnaissance de la part des collaborateurs, qui apprécient toujours que ceux qui les dirigent soient capables de concilier deux choses :

o   exprimer une exigence réalisable et assortie de sens

o   exprimer de la reconnaissance

Alors oui, pratiquer une reconnaissance fondée peut rapporter gros, que ce soit pour les personnes (dirigeants, managers, collaborateurs) ou l’organisation. Rappelons nous cette citation très pertinente de Ken Blanchard : « Les bonnes pensées que l’on garde pour soi ne valent rien.» Nous pouvons également rappeler que la meilleure stratégie à utiliser par tous ceux qui veulent exercer un leadership, c’est de manifester un intérêt réel, un vrai respect aux personnes qu’elles dirigent, de voir et de reconnaître ce qu’elles réalisent et ce qui fait leur valeur. Et, pour reprendre Tom Peters s’adressant aux dirigeants et aux managers : « Mais que valez-vous ? Vous valez ce que vaut votre personnel, son engagement et sa participation dans votre entreprise, son intégration comme partenaire à part entière. »

 Marc FORGET – Consultant chez Formatys

Le Bien-être au travail a enfin son salon !

6 mai

Le constat est clair,

Nous évoluons depuis de nombreuses années dans un monde où le lieu de travail est bien souvent devenu un facteur de stress, plus que de productivité ou d’épanouissement.

Quelque soit leur taille, toutes les entreprises sont aujourd’hui à la recherche d’un bien-être retrouvé. En effet, le sujet est vital. Dans une conjoncture tendue où l’avenir s’avère difficile à décrypter, l’harmonie au travail semble être un levier de compétitivité et d’attractivité essentiel.

Conscient de cet enjeu, nous avons créé VITÆLIA, le 1er salon dédié au « Bien-être dans l’entreprise ». Oui, vous avez des solutions et elles sont nombreuses !

Ici, Directions, Ressources Humaines, Managers et Salariés viennent vous trouver pour inventer grâce à vous le lieu de travail de demain.

Dès lors, pour profiter de cette opportunité, nous vous donnons rendez-vous les 27 et 28 mai 2014 au Palais des Congrès, Paris Porte Maillot !

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L’équipe Vitelia

Le Manifeste au bureau de Claire Faÿ

28 avr

On se doit d’être politiquement correct au travail. Si l’on disait tout ce que l’on pense, sans filtre, la vie de bureau serait infernale. Et pourtant il est essentiel d’y exprimer son ressenti, d’être entendu. Entre le «politiquement correct» et ce que l’on «aimerait dire», il y a parfois un décalage, voire une opposition totale. Comment supporter ces situations considérées comme normales, mais ressenties comme dérangeantes, parfois violentes?

ImagePar le jeu et l’humour, on peut se permettre de dénoncer impunément certaines situations, nommer une injustice et ré-insuffler la confiance. «Je suis d’accord avec votre idée puisque c’est la mienne», «on travaille main dans la main»  «n’oubliez pas de me cirer les pompes»…

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Le microcosme du bureau contient un ensemble d’humains avec leur panel d’émotions, on peut y cristalliser ses espoirs, ses attentes, ses peurs, on y retrouve toujours quelques nuisibles qui faussent la fluidité de l’information. Il suffit parfois d’un seul nuisible pour flétrir et figer le bon fonctionnement d’une entreprise, il est important de mettre alors un peu de sang neuf dans l’entreprise… Avec 109 tracts à détacher & afficher pour dire tout ce que l’on pense à tous ses collègues, Manifeste au bureau propose une nouvelle forme de communication par l’image et le jeu afin de désarmer les tensions et de travailler dans une meilleure harmonie collective. Il contient des tracts de revendication, mais aussi des tracts positifs et gratifiants à utiliser sans compter «on ne baisse pas les bras», «beau travail d’équipe»…

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Manifeste au bureau, un livre, un mouvement à rejoindre sur http://manifesteaubureau.com/ Lire la suite

Cinq conditions pour développer durablement le talent

19 mar

coaching-3Dans le magazine « Sciences Humaines » (numéro daté du mois d’avril 2014),  on y découvre une interview approfondie de Pierre Michel Menger, qui vient de faire son entrée au Collège de France sur le thème : « Qu’est-ce qui fait le talent ? »

Je me suis attaché à analyser comment on peut transposer les lignes forces de son approche au monde de l’entreprise. Il en ressort notamment cinq conditions pour favoriser l’émergence et le développement durable du talent.

En préalable, rappelons que le talent se situe au-delà de la compétence. Pierre Michel Menger le définit comme « un élément différentiel et non une propriété substantielle que l’on pourrait décrire et normer. » Disons que le talent se traduit par une forme d’aptitude remarquable, d’excellence qui différenciera ceux qui en sont pourvus et ceux qui en sont moins pourvus. Regardons maintenant ces cinq conditions.

Première condition : la prédisposition, le don, l’aptitude naturelle… Ce qui est intéressant, c’est que les prédispositions apparaissent assez tôt, mais que le différentiel d’aptitude dans un domaine donné (musique, peinture, communication, leadership…) entre les personnes détentrices d’un grand talent et celles qui en ont moins, n’est pas si important que cela. La prédisposition seule – ou formulé différemment l’inné seul – n’explique pas l’émergence et le développement du talent. Elle y contribue mais elle est insuffisante.

Deuxième condition : bénéficier d’un environnement favorable. Si on se situe dans le monde de l’entreprise, a-t-on une direction, un management, une culture d’entreprise…. qui œuvrent pour détecter et favoriser l’éclosion des talents ?  Dispose-t-on de réseaux pour faciliter la mise en relation avec les personnes qui peuvent aider à exprimer ce talent ? Cette deuxième condition, apparaît comme tout à fait fondamentale. Pour reprendre Pierre Michel Menger, disposer d’un environnement favorable permet de bénéficier « d’avantages cumulatifs » et « d’attribution de valeur ». En ce sens, le talent est assez largement, pour reprendre un terme sociologique, « un construit social ».

Troisième condition : être remarqué, bénéficier de retours positifs. Si on reste dans le monde de l’entreprise, c’est faire en sorte que les réussites, les succès soient remarqués par les autres (managers, collègues, partenaires, clients…) et fassent l’objet de feed-back positifs. Cette reconnaissance exprimée, cette « attribution de valeur », contribuent  à renforcer la confiance en soi, la personne peut alors pousser son talent encore plus loin.

Quatrième condition : une capacité à vivre avec l’incertitude du résultat. Dès l’instant où l’on agit dans un monde en changement permanent, dans des activités où ce qui prédomine n’est pas la routine mais l’innovation, la création de différences, cela engendre une incertitude quant au résultat. En effet, dans ce contexte, la plupart des actions, des projets sont des actes inédits, créatifs. Le talent suppose donc une capacité à se mettre en risques, en pari, en challenge, à accepter l’incertitude du résultat. Il suppose aussi la capacité à rebondir en cas d’insuccès, à en faire une source d’apprentissage. Au niveau des organisations, il suppose l’acceptation d’un droit à l’essai et à l’erreur.

Cinquième condition : travailler et persévérer. Pas d’ancrage durable du talent sans un travail, un entraînement assidu. Comme le note Pierre Michel Menger : « Vous pouvez être extrêmement imaginatif, mais si vous n’êtes pas persévérant, c’est raté. »

Nous conclurons en disant que ce qui manque encore trop dans nos entreprises, ce ne sont pas les potentialités de talents, mais les capacités à les révéler et à les faire grandir.

Article rédigé par Marc Forget, consultant en management du réseau Formatys

Quand la performance et le lien social s’influencent réciproquement !

3 mar

Depuis maintenant plusieurs années nous plaidons et agissons pour concilier la performance économique, incontournable pour toute entreprise qui veut se pérenniser, avec le bien-être des personnes qui y travaillent. Lors de nos interventions et lors d’études réalisées, nous avons pu constater que le bien-être des collaborateurs a une incidence positive sur leur motivation, leur implication, donc sur la performance de l’organisation.

 Il est intéressant de noter que le rapport 2013 de l’ODIS (Organisation du Dialogue et de l’Intelligence Sociale) souligne qu’au niveau macro des régions (pour la France) et des états, il y a une influence réciproque de la performance et du lien social. La bonne équation semble reposer sur la recherche du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. Quand le « bien vivre ensemble » et le « bien travailler ensemble » sont au rendez-vous, la performance ou le « réussir ensemble » l’est également.

 L’ODIS a étudié la performance sous l’angle de la capacité à atteindre les objectifs individuels et collectifs que l’on se fixe. Le lien social a, lui, été mesuré en fonction de la capacité à associer différentes composantes du corps social dans les projets collectifs et se définit comme le « savoir-vivre ensemble » : respect d’autrui, respect de la règle et cohésion du corps social.

Au final, la clé d’un bon positionnement, tant en termes de lien social que de performance, semble résider dans le mode de gouvernance, c’est-à-dire dans l’agencement des pouvoirs et des contre-pouvoirs au sein d’un territoire, pour nous d’une organisation. « C’est le mode de gouvernance qui induit la nature du savoir être ensemble, la capacité à se parler, à proposer des idées innovantes et appropriables par le plus grand nombre. Il organise la circulation des personnes et des informations afin que chaque fait, chaque idée, chaque expérience, chaque savoir-faire et chaque énergie trouve la place qu’il mérite au profit de tous » note l’ODIS. Jean François CHANTARAUD, Directeur général de l’ODIS ajoute : « Notre conviction repose sur le fait que ce qui fait vivre sur la durée un organisme, une société, un pays, le monde, c’est la recherche incessante de l’intérêt général et du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. » Il est intéressant de remarquer que l’ODIS insiste bien sur le développement conjoint de la performance et du lien social.

 

Transposé au niveau de nos entreprises, le mode de gouvernance, renvoie notamment à certaines pratiques de management éthique, notons.

  • Donner du sens au travers d’une vision, d’un projet partagé, d’une stratégie. C’est une façon de contribuer à un « bien commun » lorsque les finalités poursuivies sont bonnes pour l’entreprise, ses actionnaires, ses collaborateurs, ses clients et plus largement pour la société et l’environnement.
  • Promouvoir un fonctionnement appuyé sur un référentiel de valeurs et de bonnes pratiques explicitées, partagées et pratiquées. C’est une façon de créer un « lien social », c’est-à-dire un « bien vivre et bien travailler ensemble. »
  • Promouvoir un management de la communication où l’échange mature et respectueux permet une bonne circulation des informations, la confrontation positive des idées, l’innovation, la capitalisation des expériences, autant de ferments de la performance.

Que ce soit au niveau d’un état où à celui d’une entreprise, on peut donc créer une dynamique où performance et qualité du lien social, intégrant le bien être des personnes, se renforcent mutuellement.

Marc FORGET, consultant du réseau Formatys

Enquête : Quelles sont les attentes des managers en 2013 ?

12 déc

Pour sa deuxième édition, l’enquête sur le «Baromètre des managers*» nous donne  ses résultats. Ce baromètre permet de comprendre l’état d’esprit et la place qu’occupent les managers au sein de l’entreprise : quelles sont leurs attentes, quelle vision ont-ils de leur métier ?

Menée entre le 3 et le 24 septembre 2013, l’édition 2013 confirme les tendances perçues en 2012 : les managers recherchent des responsabilités, ont le goût du métier sont pris par le quotidien et ressentent le besoin de se former.

Le goût des responsabilités, principale source de motivation

En termes de motivation, le goût des responsabilités arrive en tête avec plus de 56%. Un résultat en hausse de 5 points qui confirme leur attrait pour les initiatives. « Les managers veulent trouver leur compte en responsabilités et en plaisir dans l’exercice de leur métier. Si l’une de ces deux composantes manque à l’appel, ils vont la chercher ailleurs. Quitter leurs collègues, une ambiance de travail, l’entreprise et même leur secteur d’activité ne leur pose aucun problème. D’où cette mobilité dans laquelle ils s’inscrivent sans état d’âme. Et d’où la nécessaire réflexion à mener par les entreprises sur leurs pratiques managériales si elles veulent attirer et retenir les talents », commente Vincent Dicecca, consultant-formateur expert en management et leadership chez CSP Formation.

La gestion du quotidien prédominante

Les managers estiment qu’ils sont de plus en plus accaparés dans la gestion du quotidien et non dans le pilotage de l’activité de l’entreprise. A la question « à quoi consacrez-vous l’essentiel de votre temps et de votre énergie », 46,7 % répondent « la résolution des problèmes et des urgences ». Avec un bond de plus de 15 points par rapport à 2012, ce résultat confirme que les managers sont pris dans la gestion du quotidien. Régressant encore par rapport à 2012, l’accompagnement, le développement et le soutien des équipes arrivent en dernière position après l’orientation de l’activité, le pilotage et le contrôle des résultats.

Le besoin de formations

Enfin, la proportion de managers qui souhaitent se former mais qui n’en trouvent pas le temps reste importante (51,6 %) et augmente même de 3 points en 2013. Cela peut s’expliquer par le renouvellement du top 3 des besoins de formation :

N°1 : Avec un bond de 17 points depuis 2012, «Développer son habileté relationnelle» passe de la sixième à la première place avec  43,3 % des managers qui ressentent ce besoin en 2013.

N°2 : «Conduire le changement» occupe la deuxième place, comme en 2012.

N°3 : «Manager en transverse» monte de 13 points et est à la troisième place.

Cette étude nous montre qu’il  y a un vrai enjeu de formation des managers qui sont seulement 50% à prendre le temps de se former. Aujourd’hui, il est donc important d’enrichir les modules de formation existants et de construire de nouvelles formations adaptées aux nouveaux  enjeux de la fonction managériale.

*Enquête réalisée par CSP Formation en partenariat avec Manageris, en septembre 2013.

Le mieux-vivre au travail par Formatys

Claire Leduc

Fêter Noël en entreprise et gâter les plus grands a toujours son importance

4 déc

Cette année encore, chaque entreprise va fêter Noel à sa manière. Quel que soit le budget alloué, qu’il y ait un événement organisé ou une simple réunion d’équipe, les fêtes de fin d’année restent un moment attendu et privilégié pour les salariés.

Les salariés apprécient que leur entreprise y accorde de l’importance. Il est donc important de marquer le coup et de donner de la valeur à ces instants de fin d’année, grâce à un moment convivial et festif.

En présence ou non des enfants des salariés, la fête est ainsi dédiée aux collaborateurs : c’est un moment où l’on décompresse et où l’on apprend à se connaître sous un autre angle, en dehors du quotidien professionnel.

 Parfois, il suffit de très peu pour dégager une atmosphère conviviale et inoubliable mais il faut avant tout penser à la manière de fédérer les équipes ou les collaborateurs.

Nous avons sélectionné pour vous quelques idées pour bien fêter Noël en entreprise.Image

  • Les repas à thème
  • Une visite en bus d’une grande ville
  • Courts séjours (ski, capitale européenne)
  • Cours de cuisine avec un chef
  • Marché de noël au sein de l’entreprise
  • Ateliers de peinture sur chocolats
  • Faire découvrir d’autres traditions du monde
  • Faire sa sculpture sur glace
  • Après-midi à thème
  • Casino temporaire dans l’entreprise
  • Réalisation d’une œuvre commune qui représente l’entreprise
  • Karaoké géant pour révéler des talents cachés
  • Le défi quizz
  • Billets pour des spectacles (Puy du fou, Disneyland)

Chez Formatys, nous avons décidé de nous faire un cadeau de moins de 3€ par personne. A l’approche de Noël, chaque collaborateur tirera au sort un cadeau !

Et vous, comment fêtez-vous Noël dans votre entreprise ?

 Nous vous souhaitons d’excellentes fêtes de fin d’année !

Le Mieux-Vivre au travail par Formatys

La génération Y, les genY, les Yers (prononcez whyers) … ça bouge dans l’entreprise !

13 nov

Ah les jeunes et cette génération ultra connectée… Désengagée pour certains, irrespectueuse pour d’autres, la génération Y est certainement bien différente des autres. Mais, qu’en dîtes-vous si on mettait, le temps d’un instant, les clichés de côté et que nous réfléchissions enfin à la vraie valeur de la génération Y pour l’entreprise ?

L’ensemble des idées présentées fait suite à la conférence Montres et Cie menée par The Boson Project, le 8 novembre 2013.

Retour à la source, pourquoi parle-t-on autant de la génération Y ?

La première raison vient simplement du fait qu’elle fait partie intégrante d’une révolution : l’avènement du numérique. Les Yers ont un nouveau rapport au monde et à l’environnement auquel l’ancienne génération n’était pas confrontée. C’est la première génération qui perçoit très clairement le futur plus sombre que le passé. Elle dispose d’un nouveau contexte économique mondial et de nouveaux outils pour prendre sa place. Les Yers vivent avec un nouvel espace de vie : la planète monde. De même, et on ne peut pas y échapper, la nouvelle génération ne parle même plus la même langue. Vous avez peut-être déjà même entendu ou prononcé ces nouveaux termes : « Il m’a Poké, je retweet,  je l’ai vu sur son mur, j’ai tout sur mon cloud, je te forward » … Agaçant, incompréhensible, drôle ? Chacun son jugement.

Finalement, c’est une génération hors du commun et la première génération postmoderne qui vit avec une nouvelle vision du monde et du monde de l’entreprise. Certains parlent d’une génération désillusionnée mais pour d’autres, elle est au contraire très pragmatique. Ce sont ce point de rupture et cette entrée dans la nouvelle ère qui font que le cycle classique des générations est rompu et que la génération Y est si particulière.

Génération Y : quelques chiffres

- 50% de la population mondiale a moins de 30 ans.

- Les Yers sont au nombre de 13 millions en France aujourd’hui.

- Dans 10 ans, la génération Y et la génération Z confondues seront majoritaires dans l’entreprise.

Ainsi, les comportements perçus aujourd’hui comme marginaux deviendront une norme.

La génération Y et le monde de l’entreprise

La jeune génération a beaucoup de stéréotypes sur le monde de l’entreprise et sur elle-même. Il y a une certaine inéquation entre ce qu’elle est et ce qu’est l’entreprise. Ainsi, beaucoup de jeunes de la génération pensent que leur profil et le fonctionnement de l’entreprise sont incompatibles : leur rapport à l’entreprise a changé.

Au temps des baby boomers, le contrat passé avec l’entreprise engageait un certain accompagnement de la personne durant toute sa carrière dans l’entreprise. Le modèle était hiérarchique et linéaire. Puis, la génération X qui a connu la crise la première, a vécu un premier changement : une carrière moins linéaire car effectuée dans plusieurs entreprises avec pour levier, l’employabilité. Au contraire, la génération Y n’a pas envie de progression linéaire de carrière et envisage ses expériences professionnelles sur le court terme.

Alors qu’est-ce que l’entreprise va pouvoir proposer pour l’attirer et la retenir ?

La génération Y porteuse d’un nouveau modèle d’entreprise

Selon les stéréotypes de la génération Y, quelles solutions envisager dans le management et l’organisation des entreprises ? Voici quelques éléments de réponses :

La génération Y est ultra connectée : toujours sur les réseaux sociaux, elle produit sans cesse du contenu, de la collaboration et quelque part des œuvres collectives. => Ceci un levier intéressant à exploiter en entreprise. L’ouverture aux collaborateurs est devenue un point d’orgue de l’organisation  des entreprises.

Les jeunes veulent « Kiffer » la vie : ils ne veulent pas subir le travail et veulent du « fun » dans leur quotidien. => Les entreprises doivent penser à la transversalité des métiers et des missions ainsi qu’à la mobilité dans leurs structures (échanges de postes, télétravail…).

La génération Y est irrespectueuse : la génération est moins respectueuse dans le rapport au statut que les autres générations. Par contre, elle respecte les compétences. Elle ne refuse pas la hiérarchie et, au contraire, reconnaît le leadership et l’approuve. => Il peut être intéressant de jouer sur la soif d’apprendre des jeunes et la transmission du savoir à travers le mentorat croisé. Les jeunes savent qu’ils ont beaucoup à apprendre des autres générations mais qu’ils peuvent aussi beaucoup leur apporter.

La génération Y est paresseuse : elle veut juste travailler mieux et ne pas se sacrifier pour le travail. Les horaires fixes et le présentéisme sont révolus ! Mais passer moins de temps incite à travailler mieux, à être efficace et efficient. Il faut donc davantage adapter le travail aux performances de chacun.

Aujourd’hui s’observe un mouvement de fond des modèles traditionnels de l’entreprise. Alors que la plupart des entreprises sont encore sur des modèles rigides et de process, la vitesse à laquelle vont les évolutions amène une confrontation dans l’organisationnel et la stratégie des entreprises. Ainsi, celles-ci vont devoir répondre à la norme de la génération Y afin de glisser doucement vers ses valeurs. Au-delà de porter un jugement parfois infondé sur cette génération, il est avant tout nécessaire de la considérer à sa juste valeur et de capitaliser sur ses capacités qui feront le futur des entreprises.

Claire Leduc

Le lean management mis en question

6 nov

Déployé à partir des années 1980 et inspiré du système de production de Toyota, le lean s’est largement propagé en revendiquant l’amélioration des conditions de travail à travers l’ergonomie des postes, le management de proximité et l’expression des salariés.

Modèle d’organisation du travail très répandu, le lean vise la performance de l’entreprise tout en prenant en compte les salariés. Cependant, certains acteurs et observateurs de la santé au travail pointent la nécessité de mettre en place une réflexion sur la santé des salariés parallèlement à la mise en place du lean. Ces points de vue sont-ils justifiés ?

 Les promesses du lean management

De nombreuses entreprises françaises ont déjà adopté le lean. Rechercher la performance tout en donnant plus de crédit aux salariés séduit aujourd’hui les managers car le lean management c’est avant tout permettre aux managers d’être à l’écoute des équipes et d’introduire davantage de consultations des salariés au travail. Donner davantage de poids aux salariés et favoriser l’information ascendante permettraient ainsi de favoriser le bien-être des employés. Le lean peut donc être facteur de performance et de bien être au travail.

Des avis divergents

 Aujourd’hui, le lean management fait débat. D’un côté, il y a ceux qui voient le lean comme étant porteur d’opportunités sur les conditions de travail et l’implication des salariés à travers leur participation à la vie d’entreprise. D’autre part, certains pointent du doigt les risques inhérents à sa mise en place : la recherche de réduction des coûts qui augmente la cadence, la plus grande division du travail et l’augmentation des cas de troubles musculosquelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux (RPS) observée par des médecins du travail après la mise en place d’une organisation Lean.

Parmi ces divers avis, il est donc difficile d’établir une conclusion car une chose est certaine, le lean est paradoxal. Et vous, pensez-vous qu’il répond à une démarche de qualité de vie au travail ?

 Pour en savoir plus : http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/publications/NOTINMENU_affichage_document?p_thingIdToShow=34537611

Claire Leduc

 

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