LA FRUGALITE EST-ELLE … L’AVENIR DE L’ECONOMIE, DU MANAGEMENT ET DE L’INNOVATION ?

2 Feb

Dans la foulée des trente glorieuses, nous nous sommes habitués, dans nos pays développés, à vivre sur un principe qu’on peut résumer ainsi : « Toujours plus avec plus ! ». Sans doute avons-nous eu l’illusion de l’illimitation des ressources. Nous savons aujourd’hui les dangers que fait courir cette posture. Peut-être est-il temps de promouvoir un nouveau paradigme que nous pourrions résumer comme suit : « Faire mieux, avec moins ! » C’est peut-être l’avènement du temps de la frugalité ?

Ne pas confondre frugalité et disette, frugalité et décroissance

La frugalité n’est pas la disette. Le Larousse l’associe à la sobriété. Rappelons que « frugalité » vient du latin « frugalitas » (récolte de fruits). Les latins associaient le terme à « modération, sagesse, sobriété ».

Il ne s’agit donc pas de priver ou de se priver, de vivre une sorte d’ascétisme triste, mais d’utiliser raisonnablement, avec sagesse, les ressources (matières premières, biens matériels, temps, énergie, santé….) dont nous disposons.

La frugalité peut être une sobriété heureuse, une sobriété centrée sur le mieux et non sur le plus, une sobriété centrée sur des valeurs que nous considérons comme essentielles, comme par exemple la préservation de la planète ou de notre santé.

La frugalité a souvent été associée par des penseurs comme Ivan Illich et Jacques Ellul à la nécessité d’une décroissance pour aller vers plus de simplicité. Plutôt que parler de décroissance, je parlerais d’une croissance sobre/soft prioritairement liée aux services reposant sur une matière première immatérielle inépuisable : « l’intelligence et la connaissance ». Une croissance sobre qui pour les biens matériels vise le recyclable, le réparable, le renouvelable, le durable, le simple, l’utile…

A chacun de nous de revenir à une sagesse : ne pas changer un bien matériel parce que nous considérons qu’il est psychologiquement devenu obsolète (passé de mode…) mais parce qu’il est effectivement usé ou sur-consommateur d’énergie. Que d’emplois à créer pour la réparation, l’entretien, le recyclage… Récemment, j’ai vu un dessin humoristique sur Facebook : « Un couple âgé à qui l’on demande pourquoi ils n’avaient pas divorcé. La dame répond : – nous venons d’un temps où l’on ne jetait pas ce qui était cassé, on le réparait – ! »

Il ne faudrait pas non plus associer la frugalité à un « retour en arrière ». Il ne s’agit pas de revenir à la bougie, de rejeter le progrès. Il s’agit de l’orienter non pas vers le « toujours plus », mais vers le mieux, vers la qualité de vie, que ce soit au travail, dans nos vies personnelles et sociales. Bien au contraire, la science et la technologie peuvent nous donner des moyens de mieux être. Ce qui est en cause, ce n’est pas le progrès en tant que tel, c’est l’utilisation que nous faisons des avancées scientifiques et techniques.

Vers un nouveau modèle économique

Au niveau macroéconomique, la frugalité n’est et ne sera pas une option mais un incontournable, compte tenu de la diminution des ressources en matières premières et énergies fossiles, sans parler des impacts carbone et autres. L’enjeu pour les états et les entreprises consiste donc à réfléchir à un nouveau modèle économique basé sur la décroissance quantitative et la croissance qualitative.

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Frugalité et management

L’avenir du management, ce sera moins de management au sens conventionnel du terme, notamment dans les dimensions de contrôle, d’empilement de strates hiérarchiques, de multiplication des procédures, d’utilisation de la carotte et du bâton.

C’est un peu ce que porte le modèle de l’entreprise libérée dont l’idée centrale peut se résumer comme suit : « Les salariés sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident  et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible! » Ce qui entraîne une réduction de la structure hiérarchique, une réduction des frais de structure (lignes hiérarchiques, temps passé en contrôle …). Cela avec une meilleure réactivité et pertinence des actions grâce au partage du pouvoir de décision, en s’appuyant sur la force des intelligences individuelles et collectives.

Ça invite à développer l’autonomie, les compétences, la qualité collaborative. Ça veut dire qu’il faut faire mieux avec moins de moyens structurels et matériels notamment, mais avec plus de moyens intellectuels, motivationnels et collaboratifs.

La frugalité invite au développement des personnes et des ressources immatérielles

La clé de la réussite, ce ne seront plus les ressources traditionnelles (matières, énergies, capitaux…) même s’il en faudra toujours.

La clé de la réussite, ce sont et ce seront de plus en plus les personnes. Il faut des salariés plus compétents, engagés dans des processus de formation continue.

Le niveau de compétences, l’ouverture au changement et à l’innovation, des cultures d’organisations favorisant cette dynamique de développement combinant l’autonomie, la responsabilisation avec de réelles capacités collaboratives, stimulant l’intelligence individuelle et collective. Voilà ce qui fera de plus en plus la différence. C’est bien « Du faire mieux avec moins de ressources matérielles et plus de ressources immatérielles. » C’est là une logique fondamentale de la frugalité. C’est sans doute ce qui permet de dire que la ressource humaine sera de plus en plus une ressource stratégique (plus seulement au niveau des discours), un capital certainement plus discriminant que le capital financier.

Évacuer la complexité inutile !

La frugalité est un accélérateur d’innovation dans la mesure où elle incite à trouver les solutions alternatives et innovantes les plus économiques possibles : « Comment faire mieux avec moins !» C’est aussi une recherche de solutions qui évacuent la complexité inutile. Au fond, elle inverse la devise des Shadocks : « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ! » qu’on transforme en : « Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ! ». C’est aussi recentrer l’innovation vers la valeur d’usage, vers les fonctions essentielles des produits et services et non pas hypertrophier la valeur symbolique d’image portée par le marketing. L’innovation renvoie au sens premier de frugalité, le latin « frugalitas : récolte de fruits ».

La frugalité contribue également à élargir le panel de ceux qui peuvent contribuer à l’innovation. Elle n’est plus le pré carré des dirigeants, des services R&D ou marketing. Elle s’ouvre largement à tous au sein de l’entreprise et au-delà, en direction par exemple des clients, des fournisseurs et autres partenaires. C’est une ouverture à l’intelligence et à la créativité de tous, c’est ce que portent des démarches comme le crowdsourcing (Utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes bien au-delà du cercle des salariés d’une entreprise, pour produire des idées ou réaliser certaines tâches).

Les entreprises doivent désormais s’engager avec toutes les parties prenantes pour innover. Il faut sortir d’une logique dépassée où les uns (dirigeants, managers…) parlent, décident, inventent et où les autres (collaborateurs) écoutent, appliquent. Tous doivent pouvoir travailler sur des sujets concrets d’innovation.

 « Faire mieux avec moins », un enjeu majeur pour aujourd’hui et demain.

  • Redonner la primauté à « l’Etre » sur « L’avoir et le paraître », voilà un vrai défi à relever.
  • Sans doute aussi mettre les égos de côté pour favoriser l’intelligence collective et les démarches collaboratives.
  • Protéger et partager plutôt que piller et détruire, nous apprendre à mettre en commun ce que nous avons de meilleur.

Notons que ces transformations sont avant tout d’ordre culturel et non technologique. Elles sont liées à comment nous nous représentons ce que doit être notre monde, le fonctionnement de nos organisations, la place et rôle des personnes. Cela en nous rappelant comme le notait Keynes que: « La difficulté n’est pas de comprendre les nouvelles idées, mais d’échapper aux idées anciennes. »

Chez Formatys, ce principe de frugalité nous le mettons en pratique depuis longtemps pour tout ce qui concerne notamment nos interventions autour de la Qualité de Vie au Travail. Nous avons toujours refusé les études lourdes et coûteuses qui apprennent fort peu de choses, les dispositifs inutilement complexes et pesants, pour privilégier des actions et solutions pratiques, concrètes, souples, légères inventées et co-construites avec les personnes.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @formatys.fr           

Êtes-vous prêts à révéler votre créativité ?

16 Oct

Vous l’aurez remarqué, difficile d’ouvrir un magazine sans lire un papier qui nous vante les bienfaits de la créativité sous toutes ses coutures.

Force est de constater que nombre d’approches actuelles se limitent à la seule sollicitation de notre cerveau gauche.

Mais que faire du droit alors ? Pouvons-nous sérieusement nous limiter à notre seul intellect ?

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Question d’intelligence globale.

Si nous nous référons aux travaux de Sir Ken Robinson et son ouvrage de référence « l’élément », notre brillant et sympathique professeur déconstruit une idée préconçue, à savoir que la créativité n’est pas réservée aux seuls artistes, musiciens, architectes ou designers…

Il s’agit bien d’une faculté dont nous avons tous goûté lorsque nous étions enfants et chemin faisant nous avons oublié, délaissé pour finalement croire que nous n’étions pas créatifs !

Or la première limite que nous nous fixons, réside dans nos croyances auxquelles nous nous attachons dur comme fer.

Si celles-ci nous interdisent toute éventuelle sortie de notre zone de confort, le premier pas consiste à une prise de conscience salvatrice qui peut nous permettre d’entre ouvrir la porte des territoires inexplorés de notre potentiel !

Vous avez dit Exploration ?

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L’approche par les pédagogies expérientielles ou pédagogies par l’expérience utilisant les pratiques artistiques, permet de déconstruire ces croyances et de nous reconnecter à notre globalité (corps, mental).

En vivant l’expérience de la créativité, ce sont tous nos sens qui sont sollicités, nous reliant ainsi à notre intelligence globale ou la somme des formes d’intelligences dont nous disposons.

Une approche innovante qui nous permet de développer l’ensemble de notre potentiel afin d’aborder les nouvelles postures que le monde en mouvement nous demande d’intégrer.

Les bénéfices sont immédiats : extériorisation du stress, nouvelles pistes matérialisées, affirmation de ce que nous sommes réellement et la nécessaire confiance retrouvée pour ouvrir à nouveau le champ des possibles afin de transférer cette expérience dans notre activité, et dans notre vie.

La créativité peut alors s’apparenter à une réelle philosophie de vie où des solutions font face à des problématiques.

Artiste pluridisciplinaire, pédagogue, voyageur, je me définis comme guide artistique. Ma passion, mon métier consiste à vous accompagner dans le développement de votre potentiel créatif avec l’art et l’écriture comme outils.

Dans mes workshops, voyages créatifs, j’utilise la calligraphie énergétique, le story book, l’action painting, la fresque ADN comme autant d’éléments qui font de l’art un accélérateur de transformations.

Pascal Ken

AWA* Art Workshops Around

Pédagogies expérientielles par l’art et l’écriture.

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LA MUSIQUE LIVE EN ENTREPRISE : « SES BIENFAITS »

7 Oct

« La musique adoucit les mœurs ! »

Quelle jolie phrase, et en plus ça marche ! Il existe bien des moyens pour se détendre au travail, (massages, lectures dans des espaces détente, sport etc) Imaginez un piano à queue.. Posé là pour la journée…On y tourne autour, on l’effleure, on le respecte et quelques fois on le craint mais on l’admire toujours. L’objet est hautement symbolique. Mon travail ? En jouer de façon à embarquer mes auditeurs dans un monde « ouaté ». Une pause en prise directe avec l’esprit. On laisse son téléphone, sa tablette, on prend un tapis de sol et on s’installe tout autour. Le répertoire est composé uniquement de créations exécutées en fonction du moment, du sur mesure en somme. Le partage est total…Attention je vois quelques téméraires s’aventurer sous l’objet !!

Une demi heure hors du temps, les yeux fermés…Quoi ? déjà fini….Oui, mais après on débriefe ! Certains ont vu des images de paysages, certains rêvent en technicolor, d’autres pensent à la liste des courses…Bref, une belle parenthèse au service de l’esprit et un reboostage naturel !

Ca MARCHE !!!

Philippe CAUCHI-POMPONI

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COMMENT ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ?

1 Oct

Bruno Mettling, DRH d’Orange, a remis le 15 septembre 2015 son rapport  intitulé « Transformation numérique et vie au travail » à Myriam El Khomri, ministre du Travail. Il dresse le constat des impacts des technologies du numérique sur l’organisation du travail et formule 36 propositions pour adapter le droit du travail.

Ce rapport met en avant les effets de la transformation numérique sur le monde du travail et identifie les impacts majeurs tels que la diffusion massive de nouveaux outils de travail, l’apparition de nouvelles formes de travail et la modification de l’environnement de travail des cadres. Il relève également l’impact sur les métiers et les compétences, sur l’organisation du travail et sur le management, avec l’objectif d’aider les entreprises à réussir la transformation numérique sans dégrader les conditions de travail.

Figurent parmi les propositions formulées un devoir de déconnexion en dehors des heures de travail, la nécessité de mieux former les entreprises aux questions du numérique ou un meilleur encadrement du télétravail. Le rapport préconise de s’en remettre à la consultation et la ministre a annoncé que les questions du numérique seraient inscrites à l’ordre du jour de la prochaine conférence sociale le 19 octobre 2015 et que certaines propositions pourraient figurer dans le projet de loi sur la réforme du Code du travail, attendu fin 2015 ou début 2016.

Télécharger le rapport sur le site travail-emploi.gouv.fr.

Valérie Moreau, Directrice @formatys

Nos coaches ont du talent… et un grand cœur !

28 Sep

« J’AI LE DROIT D’ÊTRE UN ENFANT »
samedi 10 octobre à 15h à la MJC de Persan
une création interprétée par des jeunes du Village SOS de Persan.

C’est une belle aventure qui se concrétise, commencée en février dernier, à la demande du directeur du village SOS de Persan dont les enfants souhaitaient monter un spectacle autour des droits de l’enfant.
Une belle aventure et un défi, aussi: écrire, mettre en scène et jouer une pièce, en peu de temps, pour sensibiliser aux droits dans un contexte où il y a encore beaucoup de travail à faire… C’est, pour tous, leur première expérience de la scène.

Ils sont 23, de 7 à 17 ans, parmi d’autres jeunes placés dans ce village où ils vivent avec leurs frères et soeurs dans des maisons tenues par des assistantes familiales et accompagnés par des éducateurs et des psychologues.
23 jeunes que je souhaite profondément remercier pour leur engagement dans ce travail qui leur a demandé beaucoup d’eux-mêmes, de concentration, de mémorisation et de patience, et pour tous ces moments d’humanité et d’émotion partagés… J’ai appris beaucoup …

J’en profite pour saluer le travail de cette organisation qui oeuvre sur le terrain pour donner un cadre de vie, de restructuration et d’accompagnement à ces jeunes qui débutent dans la vie dans des conditions qu’on peut parfois à peine imaginer…

La pièce sera rejouée le 22 octobre lors des Vesos Trophy SOS VILLAGE à Salesches, devant un public nombreux, un beau défi pour eux émoticône smile

Si le coeur vous en dit, soyez les bienvenus ! … L’entrée est libre…

Véronique Dimicoli
Cie Folheliotrope

« … nous élever jusqu’à la hauteur de leurs sentiments, nous étirer, nous mettre sur la pointe des pieds, nous tendre, pour ne pas les blesser. »
Janusz Korczak, Quand je redeviendrai petit.

Bravo et merci pour ta générosité Véronique Dimicoli au service de notre partenaire Sos villages d’enfants.

Nos coachs ont du talent …et un grand cœur !

22 Sep

Découvrez « Autour des enfants », le livre récit de Stéphane Viseux.

Un homme, un vélo, des enfants…7 382 Km à vélo au profit de la protection de l’enfance. Découvrez le récit de cette incroyable aventure, dans le livre « AU TOUR DES ENFANTS ». Une action au profit de SOS Villages d’Enfants.

Commandez vite ce livre, l’ensemble des bénéfices reviendrons à l’association SOS Villages d’Enfants.

livreAncien footballeur de haut niveau, passionné de cyclisme, Stéphane est également coach mental et sophrologue. Retrouvez l’ensemble de ses activités sur http://www.sophrologie-vitre.com/

Pour en savoir plus sur l’association : http://www.sosve.org/

La QVT sur le principe ça a l’air bien, mais qu’en pense tout le monde ? La vision de K comme COACH acteur de la QVT

15 Sep

La Qualité de Vie au Travail : certains pourraient penser que c’est un concept à la mode pour « se la couler douce au boulot », mais que pour eux, le travail c’est fait pour travailler, et un point c’est tout. D’autres pensent que c’est super, mais que ça n’arrivera jamais. D’autres encore, pensent que c’est intéressant comme concept, mais que ce n’est pas pour eux, ni pour leur entreprise.
Et vous qu’en pensez-vous ?

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De mon côté, je pense qu’avant tout, il faut que chacun décide :
– Si l’entreprise le décide, c’est très positif mais peut être pas nécessaire et suffisant.
– D’autre part, chaque individu peut faire son chemin, quelque soit la décision de l’entreprise.
– Rien n’est parfait, mais si personne n’avance, pensez-vous que les choses peuvent changer ?

Vous passez beaucoup d’heures au travail: 35h ? 45h ? 60h ? Mais combien d’heures passez-vous sur vos mails professionnels en dehors du travail ou au téléphone ? Combien d’heures passez-vous à penser à votre travail pendant vos moments de vie privée ?

Faites vos comptes. La vie est trop courte, profitez-en même au boulot :
– Un peu plus de respect et d’échanges
– Un peu plus de compréhension, un peu moins de compétition
– Un peu plus de communication et d’esprit d’équipe
– Des espaces de travail agréables et des services qui facilitent la vie
– Des moments de détente
Au final c’est plus agréable, et c’est plutôt bénéfique pour le travail, alors tout le monde est content ;-)

Aujourd’hui les entreprises qui gagnent sont celles qui ont cherché des solutions.
Les entreprises qui gagnent sont celles qui vivent.
Les entreprises vivantes sont celles où il fait bon travailler, dans lesquelles les personnes sentent que leur travail a un but, un sens, où ils sentent que leur investissement sert à quelque chose, et qu’il est apprécié. Ainsi ils ont envie de s’impliquer, de relever les challenges de l’entreprise, d’évoluer dans l’entreprise et de participer à sa progression.

C’est dans cet esprit que K comme COACH a conçu ses programmes de coaching individuel à destination des cadres et managers, dirigeants, entrepreneurs, professions libérales et consultants, …

Ils sont au service :
– du développement professionnel – communication, posture, manager, fédérer, diriger, vendre, négocier,…
– de la gestion du stress,
– de la prévention du burn-out ou de l’accompagnement du retour au travail,
– de la Qualité de Vie au Travail,
– de l’équilibre vie privée / vie professionnelle et la gestion de l’addiction numérique,
– de l’amélioration des relations interpersonnelles en entreprise…

« Chez K comme COACH : qui dit coaching dit relaxation associée. »

C’est une spécificité innovante en matière de coaching : les séances se terminent par une mini-relaxation, permettant de mieux assimiler le contenu de la séance. Ainsi les programmes de coaching participent à la gestion du stress, à la prise de recul ou au lâcher prise selon le cas et plus globalement au bien-être du corps et de l’esprit. Le coaché pourra ainsi canaliser à nouveau sereinement et efficacement ses énergies dés la fin de la séance.

Natacha Pickaert
Présidente et coach,
K comme COACH

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Gestion du stress au travail : l’approche de la sophrologie

8 Sep

Ateliers bien-être, formations en gestion du stress, séances de relaxation… la sophrologie s’invite de plus en plus en entreprise autours de différentes problématiques.
Une des demandes les plus fréquentes concerne la gestion du stress au travail, qui est devenue un enjeu majeur pour l’entreprise et un des domaines d’action de prédilection de la sophrologie.

Proposant un ensemble de techniques de respiration, de relaxation, de concentration, de pleine conscience, de projections, quelle est l’approche de la sophrologie dans la gestion du stress ?
Différentes réponses peuvent être avancées en fonction de la demande spécifique de l’entreprise, du contexte, des contraintes et de la culture d’entreprise. Je vous propose d’aborder ici cette question de manière générale, en nous intéressant à la définition du stress par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

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Le stress selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail :

Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a des ressources pour y faire face.

En d’autres termes, un état de stress au travail se produit lorsqu’on estime ne pas avoir les capacités nécessaires pour répondre aux exigences habituelles ou exceptionnelles de la vie professionnelle.

Cette définition présente donc deux aspects dans l’apparition du stress, susceptibles de former deux leviers d’action sur lesquels agir :
– La perception des contraintes de l’environnement
– La perception de ses ressources
Un programme en sophrologie proposera la pratique et l’apprentissage d’une progression de techniques jouant sur ces deux variables.

Étape préalable : Apprendre à décompresser

Un cycle de séances de sophrologie dédiées à la gestion du stress commencera souvent en abordant des techniques de respiration, de relaxation et de lâcher-prise de base, avec comme objectifs d’apprendre à se détendre physiquement et mentalement et à retrouver un état de calme et de bien-être.
Les participants peuvent ainsi s’approprier des premiers outils pour désamorcer un stress qui monte, mais aussi pour évacuer la pression et les tensions accumulées pendant la semaine.

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Changer son regard sur les contraintes de l’environnement

Les « contraintes de l’environnement » sont inhérentes à chaque activité (échéances, objectifs, diverses exigences, travail en collaboration et parfois en dépendance avec d’autres personnes…). Leur perception par les employés ont comme origine des faits concrets, mais comme toute perception, elles ont une part de subjectivité et leur impact en terme de stress va aussi dépendre de la manière de les appréhender.

La sophrologie permet d’apprendre à prendre du recul sur ces contraintes qui sont parfois perçues de manière accentuée.
Des techniques de pleine conscience (de soi, de sa position, des ressentis du corps…), et de concentration sur l’instant présent vont permettre de lâcher les ressassements de pensées anxiogènes qui s’invitent quand le stress survient. Cette prise de recul va aider à minimiser l’ampleur et l’impact émotionnel des stresseurs extérieurs, pour pouvoir y réagir avec plus de calme et d’efficacité.
L’approche phénoménologique des techniques – apprendre le temps de la séance à observer sans mettre d’étiquette, sans mentaliser – va progressivement amener à percevoir l’environnement tel qu’il est, sans en exagérer les contraintes.

Mieux percevoir ses ressources et améliorer la confiance en soi

D’autres techniques, dites « de futurisation » peuvent par la suite être abordées et transmises. Elle consistent notamment à prendre conscience de ses ressources et à se projeter favorablement et en confiance dans des situations redoutées.
A l’instar des techniques de préparation mentale utilisées par les sportifs de haut niveau, ces exercices permettent de se sentir acteur et en possession de ses capacités et de s’ancrer dans un déroulement positif d’événements, de prendre confiance en soi, de se sentir plus serein face à différentes situations.

Pour résumer…

La sophrologie contribue – pour reprendre les termes de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail pour définir le stress – à rétablir un meilleur équilibre entre la perception qu’une personne a de ses ressources vs. celle qu’elle a des contraintes de son environnement.
Elle apporte des outils pour décompresser, mais aussi pour améliorer la confiance en soi, tout en apprenant à prendre du recul sur les facteurs stressants et ainsi à minimiser leurs impacts.

En aidant à développer les capacités nécessaires pour faire face au stress, la sophrologie s’inscrit comme un outil efficace de prévention secondaire, en complément d’actions de prévention primaire servant à réduire les sources du stress.
Formations en gestion du stress et ateliers de relaxation sont d’ailleurs recommandés par le rapport sur la prévention des risques psychosociaux commandité par le ministère du travail (Nasse et Légeron)1.

Léa Lapôtre
Sophrologue Praticienne RNCP

Retrouvez l’ensemble des offres de l’auteure ici et

1 Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, Philippe Nasse et Patrick Légeron, 2008

Crédits photos :
Creative commons on Flickr
StressAlan Cleaver
Stress and sleepKroszk@

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15 Jul

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DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »

27 May

Et si la prochaine (r)évolution managériale, c’était la fin des managers et l’émergence d’un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution ? Nous n’avons pas la prétention d’épuiser le sujet en un article, mais de donner quelques points de repère.

 

Un manager n’est pas forcément un leader. Et réciproquement.

Le manager est produit par la ligne hiérarchique : il est nommé. On lui attribue un pouvoir, des moyens… pour produire un certain résultat avec son équipe. Il dispose d’un pouvoir attribué.

Le leader, lui, est produit par le groupe. Cela signifie que ce sont les collaborateurs, les pairs, les différents partenaires…. qui font de lui un leader. Ils font de lui un leader quand par son comportement, ses compétences, ses réussites, son exemplarité, il leur donne l’envie de l’écouter et surtout de le suivre (en ce qui concerne les collaborateurs). Le leader dispose d’un pouvoir reconnu. S’il est manager, ça légitime son positionnement et le pouvoir qu’on lui a attribué. Il pourra exercer son pouvoir sans recourir à la contrainte hiérarchique. Dans quasiment tous les groupes humains, il y a des leaders qui n’ont pas de position de pouvoir attribué.

Les limites du management par le pouvoir attribué

Dans le contexte actuel, que ce soit dans la société ou dans l’entreprise, on constate très souvent une défiance des personnes à l’égard des pouvoirs institués. Disposer d’un pouvoir attribué ne suffit plus pour obtenir Illustrations mfoce que l’on demande. Cela d’autant que les personnes acceptent de moins en moins de se mettre dans des postures d’obéissance passive.

Enrichir le management d’une dimension leadership

Pour être efficient, le manager a besoin d’être reconnu comme un leader. C’est cette reconnaissance qui permettra d’impulser une dynamique. Alors, les personnes ne font plus les choses sous le registre de l’obligation, de la contrainte mais sous celui de l’envie, de l’intérêt, du plaisir. Ça signifie que leur engagement, leur implication et leur créativité augmentent.

Vers un « nouveau leadership de co-croissance »

Ce que nous appelons un « nouveau leadership de co-croissance », c’est un leadership qui doit permettre la croissance, le développement conjoint :

  • de l’organisation/l’entreprise
  • du leader/manager
  • des collaborateurs

Ce nouveau leadership suppose un préalable : avoir tissé une relation de confiance partagée avec ses collaborateurs. Or, toute confiance accordée est un acte réversible. La confiance ne va jamais de soi. Pour durer, elle doit se construire, s’entretenir, se prouver, se consolider. Comme l’écrit Paul Ricœur : «  C’est un parcours de la reconnaissance ».

Ce nouveau leadership signifie qu’être suivi par ses collaborateurs n’en fait pas, bien au contraire, des « suiveurs passifs ou godillots ». En fait, le leader doit construire et co-construire avec ses collaborateurs – mais c’est lui l’impulseur – des contextes de fonctionnement qui favorisent un engagement mature, proactif, co-créatif et co-responsable.

Les incontournables du « leadership de co-croissance »

  • Une vision positive de la personne humaine et une capacité à faire (lucidement) confiance.
  • Articuler l’action du groupe autour d’une « mission », d’une « vision », d’ « objectifs » et d’une « stratégie » pour donner du sens en termes de « direction », « destination » et d’intelligibilité (besoin de comprendre, de trouver de la pertinence dans les choix opérés).
  • Inspirer le fonctionnement du groupe par des valeurs partagées et effectivement pratiquées, dont le respect inconditionnel des personnes et le principe d’altérité.
  • Développer les démarches associatives, participatives et délégatives. On applique au maximum le principe de subsidiarité. Dans l’esprit des démarches actuelles « d’entreprise libérée », on considère que les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible. Poussée à son terme, la démarche conduit à la disparition du management traditionnel, notamment dans sa dimension de contrôle.
  • Construire de la cohésion et favoriser la coopération. Donner, redonner une réalité et un contenu au collectif dans ses dimensions de coopération, de solidarité, d’empathie, de convivialité, de partage.
  • Développer les compétences des personnes et les personnes elles-mêmes. Cela pour les rendre le mieux capable possible de vivre les changements et les transformations qui continueront à marquer notre société et la vie des entreprises.
  • Apprendre à vivre positivement les évolutions en étant non seulement capable d’adaptation, de souplesse mais aussi force/source d’innovation.
  • Stimuler l’intelligence des personnes (intelligences individuelles et intelligence collective). Dans le cadre de son poste et au-delà de ce poste, chacun est considéré et encouragé à être une force créative, de proposition et de décision.
  • Encourager les initiatives, les essais, donner un droit pédagogique à l’erreur.
  • Concilier l’exigence de performance avec le bien-être des personnes. Ce dernier n’est pas une option, il est un objectif stratégique du leadership de co-croissance.
  • Accepter et gérer au mieux les principes de complexité, d’incertitude en les pilotant dans le cadre d’une approché système.

La spirale dynamique

Si ce nouveau leadership de co-croissance s’inscrivait dans le processus de développement présenté par la « Spirale dynamique » ?

C.W. GRAVES, dans les années 60, développe cette approche. Elle sera enrichie et popularisée par ses élèves et disciples Don Beck et Chris Cowan. La spirale dynamique présente l’évolution de l’humanité et de la conscience en stades successifs (8 stades sont identifiés à ce jour). Le terme de spirale vient du basculement à chaque nouvelle étape d’une approche centrée sur l’individu à une approche centrée sur le collectif, et réciproquement.

La spirale dynamique permet de situer le système de valeurs dominant d’une société, d’une organisation ou d’une personne. Concernant les personnes, cela aide à mieux comprendre ce qui est de nature à les motiver et à les démotiver. Chaque étape est symbolisée par une couleur dont le choix est purement arbitraire. L’émergence d’une nouvelle étape/phase trouve son origine dans les crises que la société (l’organisation) connait et qui permettent alors l’opportunité d’une inflexion qui engage le mouvement vers la prochaine phase de développement.

 

Les huit phases de la spirale dynamique

  • Le beige, apparu aux débuts de l’humanité correspond à l’instinct de survie. La satisfaction des besoins physiologiques est la priorité. Il n’y a pas de systèmes de valeurs.
  • Le violet, apparu il y a environ 70 000 ans correspond aux âges chamaniques et à notre besoin d’émerveillement face à ce que nous ne comprenons pas. On privilégie l’appartenance au groupe fondée sur les liens du sang et la réciprocité pour vivre en sécurité. Les aînés sont dépositaires des rites/règles et des traditions indispensables à cette sécurité. Leur respect est fondamental pour être intégré, comme l’obéissance au chef de clan. Les valeurs clés sont le groupe, la tradition (respect des règles), l’obéissance au chef de clan.
  • Le rouge, apparu il y a environ 10 à 15 000 ans correspond à la période où l’homme en tant qu’individualité prend conscience de son identité propre et de sa puissance. Cela entraîne un fonctionnement basé sur l’égocentrisme, l’autoritarisme, la violence. Les relations humaines sont basées sur la force. Le fort domine, le faible obéit. C’est l’apparition des structures pyramidales. Les valeurs clés sont la force, l’autoritarisme, le pouvoir, l’honneur, l’égoïsme, la prédation.
  • Le bleu, apparu il y a environ 6 à 7000 ans avec les premiers grands empires, les premières grandes religions, les villes et l’écriture. Il y a une envie de normes, de besoin d’ordre, de structures/d’organisation, de sécurité. On croit en un monde contrôlé par une vérité ultime (Dieu par exemple) qui punit et récompense. Cela entraîne un sacrifice du soi et du maintenant pour avoir éventuellement une récompense ultérieure (par exemple le paradis). On doit obéir à l’autorité et à ses représentants. Les valeurs clés sont l’obéissance, la loyauté et l’appartenance au groupe.
  • L’orange apparaît au moment de la renaissance, de la Réforme. Il marque une posture individualiste qui cherche à s’affirmer et à obtenir ce qu’elle veut, non par la violence (comme dans le rouge) mais par le calcul, la stratégie, la recherche d’avantages, la performance, le progrès, la science, la technique, le retour sur investissement. La personne recherche aussi le confort et le plaisir matériel; l’autonomie, l’indépendance. Pour la vision orange, la compétition (la concurrence) améliore la productivité et favorise la croissance. Les valeurs dominantes sont la réussite, l’innovation, le fait d’entreprendre, l’autonomie, la liberté.
  • Le vert commence à émerger au début du 20°siècle. Le vert tente d’introduire une dimension communautaire où l’on donne une place importante aux émotions, aux relations, à la recherche d’harmonie et à l’apprentissage avec et à partir des autres. On recherche un bénéfice global pour le groupe voire pour l’humanité. On sollicite l’intelligence collective. On sort des modèles autocratiques pour aller vers un partage du leadership. Les valeurs clés sont l’égalité, les relations, l’harmonie, l’apprentissage, la confiance, le bien commun, la vie intérieure, les émotions.
  • Le jaune apparait dans les années 60/70 avec la théorie des systèmes. Il reconnait et intègre le principe de complexité. Il ne rejette pas les niveaux précédents mais essaie de les intégrer en tirant le meilleur de chacun d’eux par exemple :
    • Le Beige, en reconnaissant les besoins vitaux, physiologiques de tout individu
    • Le Violet, en s’ouvrant au réenchantement du monde, à l’importance de la dimension grégaire, en créant des rites…
    • Le Rouge, en canalisant l’esprit violent vers une réalisation noble, utile…
    • Le Bleu, en admettant la nécessité d’un cadre organisationnel, d’un minimum de normes et d’éthique …..
    • L’Orange, en stimulant l’innovation, la rentabilité, l’esprit d’entreprises, l’autonomie, la responsabilisation….
    • Le Vert, en liant l’intelligence collective à la solidarité, en valorisant la cohésion et l’harmonie ; en utilisant positivement les émotions…

 

Ce qui caractérise le jaune, c’est également :

  • Faire le plus possible en étant économe des ressources (vision écologique, développement durable….).
  • Apprendre et désapprendre tout au long de sa vie.
  • Partager ses connaissances.
  • Connaître et accepter ses limites, ses vulnérabilités.
  • Etre soi, authentique, accepter l’altérité.
  • On est respectueux des autres et de l’environnement.
  • On accepte le changement, on se projette dans l’avenir en acceptant le principe d’incertitude, on apprend à piloter.
  • On accepte la complexité du monde, les paradoxes inhérents à tout système ouvert, à toute approche holistique.
  • Chacun par ses talents, ses connaissances, ses compétences, ses capacités peut être un contributeur utile et important pour l’équipe, l’entreprise, la société.
  • Chacun, à commencer par soi, a de la valeur. S’estimer, avoir confiance en soi et rechercher prioritairement ce qui fait la valeur de l’autre.
  • La flexibilité, la capacité de rebond sont essentielles.
  • Les émotions sont une des composantes clés du fonctionnement humain comme les autres formes d’intelligence (logico mathématique, kinesthésique…..).
  • Le turquoise : en balbutiement aujourd’hui, correspond à la sagesse, à la recherche d’une harmonie globale.

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Comment situer le « nouveau leadership de co-croissance » ?

Aujourd’hui, dans nos pays développés cohabitent et souvent s’affrontent principalement trois couleurs :

  • Bleu : étatique, bureaucratique, normative, nationaliste
  • Orange : individualiste, libérale, compétitive, entrepreneuriale
  • Vert : communautaire, sociale, démocratique, écologique

Le « nouveau leadership de co-croissance » se positionne dans le jaune, non pas dans une logique d’affrontement entre couleurs, mais dans une logique d’intégration, pour utiliser au mieux les meilleures ressources de chaque couleur. Cela, dans le contexte spécifique de chacune de nos entreprises, de nos organisations.

Se positionner dans le jaune, c’est aussi chercher à identifier là où chaque collaborateur est aujourd’hui positionné pour adapter au mieux son travail et sa motivation. Par exemple :

  • Violet : créer des rituels de changement, de vie d’équipe..
  • Rouge : engagement dans la compétition….
  • Bleu : valorisation de la loyauté envers la société, envers l’équipe….
  • Orange : bonus et avantages financiers, valorisation de la performance….
  • Vert : actions éminentes au service du collectif….

Ainsi, comme le conseillent Beck et Cowan, il ne faut pas essayer de changer les personnes trop rapidement/brutalement, si elles ne sont pas dans une posture d’ouverture à ce changement. Ils optent pour la rencontre avec les personnes sur leur propre terrain, c’est-à-dire l’étape/la couleur où elles sont aujourd’hui. A partir de là, le leader de co-croissance aura deux objectifs :

  • Utiliser le meilleur du positionnement actuel dans un poste qui soit le mieux aligné possible (par exemple pour un « orange » : plutôt une fonction marketing, commerciale…. ; pour un « bleu » : peut-être plus une fonction comptable, de contrôle….)
  • S’il faut faire évoluer, procéder par petites touches en nous rappelant qu’il ne s’agit pas de gommer les étapes précédentes mais de les intégrer dans le processus de croissance de la personne et de l’organisation en conservant ce qui fait la valeur et l’efficacité de chacune de ces couleurs.

Le nouveau leader de co-croissance

Le « nouveau leader de co-croissance » joue là le rôle d’intégrateur, d’harmonisateur, de facilitateur. Il sait que pour aller vers le « jaune », il ne s’agit pas d’éliminer les stades précédents, mais de les empiler/intégrer/relier (un peu à la façon de nos trois cerveaux). L’enjeu, comme pour nos cerveaux, consiste à les faire travailler/collaborer ensemble ; dans tous les cas, ce sont des ressources. Certains auteurs états-uniens disent que c’est : « l’alliance de l’Iphone et du bambou ». Ajoutons que la culture « Y » et la culture « Z » en émergence semblent particulièrement en phase avec le « vert » et le « jaune ».

Ce « nouveau leadership de co-croissance » accepte les principes systémiques d’approche holistique, de complexité, d’incertitude, de chaos…. Il replace la personne dans son individualité et en tant que membre d’une communauté au cœur du système pour rechercher la meilleure harmonisation possible entre l’incontournable performance des organisations, le bien-être des personnes mais aussi le bon traitement des clients, des fournisseurs, des sous-traitants sans  oublier les actionnaires et l’environnement. Tout cela repose sur un pari fondamental auquel nous souscrivons fortement chez Formatys : « Parier sur la valeur des personnes dès l’instant où ces nouveaux leaders savent construire les contextes propices ».

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

MANAGEMENT : CONCILIER EXIGENCE ET BIENVEILLANCE !

29 Apr

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

  • La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

  • L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

–    Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui  mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

–    Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon…  Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

–    L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

–    L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

  • L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur.  Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

  • L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

management

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

  • Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

  • Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

  • Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

  • Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

 

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un  pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise. C’est une puissante conviction que nous portons chez Formatys.

Marc Alphone FORGET Consultant @Formatys

POUR S’ÉPANOUIR AU TRAVAIL !

1 Apr

Très récemment, Arte a projeté un film intitulé « Le bonheur au travail ». Ce film, comme beaucoup d’articles, acte le fait qu’aujourd’hui le travail n’est plus vécu simplement comme un moyen de gagner sa vie, mais comme un lieu devant contribuer à notre bonheur, à notre épanouissement, à notre bien-être.

Le bonheur au travail, une idée neuve ?

Au moment de la révolution française, Saint-Just disait : « Le bonheur est une idée neuve en Europe ». Nous pourrions paraphraser en disant qu’aujourd’hui : « Le bonheur au travail est une idée neuve ».

Si nous reprenons les chiffres de l’institut Gallup indiqués dans le film :

  • seulement 9% des personnes seraient des collaborateurs « engagés » heureux d’aller au travail.
  • 65% seraient des collaborateurs désengagés qui viennent au travail en traînant les pattes avec pour objectif principal de « partir le plus vite possible ».
  • 26% sont fortement désengagés, ils sont malheureux d’aller au travail et cela peut générer chez certains des comportements toxiques : « Sabotages, dépressions, contamination d’autres collaborateurs… ».

Même si ces chiffres doivent être pris avec précaution (ils sont particulièrement pessimistes par rapport à d’autres études), ce que l’on doit acter, c’est que les collaborateurs qui viennent avec plaisir au travail restent encore une minorité.

article MFO

Pour nous chez Formatys, la qualité de vie au travail, le bien-être, l’épanouissement, ne sont pas des options. Ils doivent être un objectif clé de l’organisation au même titre que la rentabilité. Cela d’autant plus, qu’il est démontré aujourd’hui que plus une personne se sent bien dans son travail, plus elle s’y investit. La personne comme l’organisation ont donc un intérêt commun. Les collaborateurs heureux font les entreprises heureuses et réciproquement !

La Qualité de Vie au Travail, une affaire de Co-responsabilité

Dans cet article, nous allons donner un certain nombre de pistes pour co-construire ce bien-être, cet épanouissement au travail. Là aussi, une idée force  que nous défendons chez Formatys, « La QVT est une affaire de coresponsabilité ». Elle Co-engage les directions, le management et les collaborateurs.

♦Des ressources humaines vues sous un autre angle

Promouvoir le bien-être au travail suppose un engagement et une impulsion forte de la Direction. Il est notamment primordial que la Direction considère la ressource humaine non pas comme un coût, mais comme une ressource stratégique et distinctive.

♦Un leadership libérateur de croissance

Cela suppose souvent une transition pour passer d’une posture managériale traditionnelle, conventionnelle à une posture de « leadership libérateur de croissance » (croissance conjointe des personnes et de l’organisation). La valeur ajoutée managériale doit être réinterrogée.

Dans le contexte qui est le nôtre aujourd’hui, « l’ordre et le contrôle » montrent très vite leurs limites. Ils peuvent au mieux contraindre, déboucher sur de l’obéissance, mais pas sur un optimum d’engagement des collaborateurs. Or, l’un des défis majeurs aujourd’hui pour le management, c’est la « mobilisation positive des collaborateurs » : faire en sorte que les collaborateurs aient le plus d’envie possible de réaliser ce qui doit l’être. C’est aussi permettre l’expression et l’utilisation de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’intelligence collective », c’est-à-dire notamment la capacité participative, décisionnelle et créative des personnes. C’est non plus seulement considérer les collaborateurs comme des acteurs (ce que l’on est toujours dans une organisation dès l’instant où l’on agit), des producteurs primaires de biens et/ou services. Cela signifie plutôt de les mettre en capacité d’être « auteurs » et « co-auteurs » de certaines décisions, solutions, innovations… de l’organisation. C’est donc en faire des « producteurs d’idées » au-delà du périmètre de leur fonction.

Ce nouveau « leadership libérateur de croissance » fait sauter la ligne de démarcation entre d’un côté ceux qui pensent, manient les concepts, de l’autre ceux qui exécutent. Un des critères fondamentaux de l’évaluation du management devient donc sa capacité à créer les conditions contextuelles qui favorisent au mieux l’engagement des personnes, leur responsabilisation, le développement de l’autonomie et la production des idées.

♦Les besoins à satisfaire pour favoriser le bien-être et l’épanouissement

Plutôt que de reprendre les différentes approches théoriques développées par des auteurs de référence (Herzberg, Aldefer, Maslow, Deci, Ryan…), dans l’esprit qui est le nôtre chez Formatys, nous allons noter ce qui très concrètement permet de se sentir bien et de s’épanouir au travail. Cette approche permet d’illustrer le principe de coresponsabilité entre direction – management – collaborateur. En effet, les réponses à ces besoins, si elles doivent être impulsées par la Direction et le management, supposent également un engagement des collaborateurs et une volonté collaborative de leur part.

En réalité, pour qu’une personne se sente bien au travail et s’y épanouisse, il faut qu’elle trouve des réponses positives à ses besoins.

Dans le cadre du travail, les besoins les plus saillants aujourd’hui sont les suivants :

Les besoins-clés à satisfaire

  • Faire quelque chose (contenu de la tâche) qui corresponde à mes aspirations profondes, à ce qui est de nature à m’intéresser, à me procurer du plaisir.
  • Travailler dans un contexte (ambiance, communication/relations, taille de la structure, niveau d’autonomie, relations avec le management……) qui me convienne.
  • Savoir ce que l’on attend de moi, ce sur quoi je serai évalué, ce qui fera dire et me fera dire que j’ai réussi ce qui devait l’être.
  • Pouvoir donner du sens : c’est-à-dire comprendre les raisons qui sous-tendent ce qui est demandé, les modalités de fonctionnement, notamment lorsqu’il y a des changements à effectuer.
  • Pouvoir situer ma contribution pour me sentir utile.
  • Exercer un pouvoir, c’est-à-dire pouvoir proposer, être associé, prendre des initiatives, disposer d’autonomie, décider sur certains registres.
  • Etre reconnu dans son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses capacités, son engagement, ses résultats.
  • Se sentir considéré, apprécié, respecté et traité avec bienveillance.
  • Avoir une identité professionnelle et sociale valorisante, pouvoir être fier de ce que l’on est et de ce que l’on fait
  • Etre traité de façon équitable.
  • Pouvoir se développer, exprimer son potentiel (connaissances, compétences, responsabilités….).
  • Pouvoir faire confiance à son entreprise, à ses dirigeants, à ses managers, à ses collègues et à ses différents partenaires de travail.
  • Etre en accord éthique avec ce que l’on fait.
  • Concilier le plus harmonieusement possible vie professionnelle et vie personnelle (work life balance)

La Qualité de Vie au Travail : un objectif à portée de main

L’épanouissement au travail pour le plus grand nombre, est un objectif à portée. Concilier performance de l’organisation et épanouissement des personnes, tel est un des enjeux majeurs pour aujourd’hui et demain.

Les besoins que nous avons noté sont universels, ils sont présents chez toutes les personnes, seules varient leur intensité et leur hiérarchisation. Derrière chaque besoin, il est possible d’apporter des réponses concrètes qui ont l’avantage de ne pas demander d’investissements financiers. Elles sont, en revanche, des accélérateurs d’innovation, de performance et de rentabilité pour l’organisation. Elles reposent avant tout sur la représentation que les dirigeants, les managers et les collaborateurs se font de leur rôle, de leurs responsabilités, de leurs façons de collaborer et de coopérer. Ensuite, c’est affaire de comportements et bonnes pratiques.

S’épanouir au travail, c’est faire que « travailler » devienne « le plaisir de travailler » et permette à chacun d’exister pleinement. Pour reprendre Brigitte MERA[1], c’est nous rappeler que : « L’homme n’est pas qu’une fonction sociale productive, il est capable de créer, de s’engager, de se dépasser pour peu qu’on lui en laisse la liberté et qu’on ne l’enferme pas dans une case ».

[1] Brigitte MERA « La méthode Rastignac » (Editions Taillandier)

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

7 bonnes raisons de faire une seule chose à la fois

26 Feb

Que celui ou celle qui n’a jamais fait plusieurs choses en même temps me jette la pierre !! Cependant, attention de ne pas confondre multitasking et réalisation de plusieurs tâches simultanément.

Etre multitâche, ce n’est pas les enchaîner les unes derrière les autres rapidement et chronologiquement comme un pilote d’avion qui vérifie ses appareils de mesure avant de décoller. Ou encore travailler sur deux projets en parallèle.

Non, réaliser plusieurs tâches en même temps, c’est écrire un mail tout en étant au téléphone, c’est surfer sur sa tablette tout en regardant la télé, c’est parler à quelqu’un en tapant sur son clavier « oui, oui je t’écoute. » En réalité, on n’écoute pas plus (on entend seulement) qu’on est attentif à ce que l’on écrit.

Vous avez très certainement eu maintes fois l’occasion d’avoir une conversation téléphonique pendant que vous conduisiez votre voiture. Quelle sensation avez-vous une fois que vous avez raccroché ? En ce qui me concerne, j’ai l’impression (désagréable) de n’avoir pas eu conscience de la route ou des dangers encourus.

Pourquoi ? Simplement parce qu’il est prouvé qu’il n’est pas possible de se concentrer à 100% sur deux activités à la fois. Il y aura forcément de la déperdition d’information d’un côté ou de l’autre et surtout le risque qu’il nous arrive quelque chose sur la route. L’oreillette ou le bluetooth ne servent qu’à nous libérer les mains, pas l’esprit.

Pour preuve de ce que j’avance, regardez la vidéo (1mn) ci-dessous avant de lire la suite de l’article.

https://www.youtube.com/watch?v=nDQYdU5p0KY&list=FLFsK_jxE6BghGx4d2QJLJzQ

Alors vous l’avez-vu ou pas ? Cette expérience montre clairement les limites de notre attention.

Voici donc les 7 bonnes raisons qui doivent vous motiver à ne pas adopter ce comportement. Réaliser plusieurs tâches en même temps :

  • tue la performance,
  • génère plus de difficultés à organiser nos pensées, à filtrer les informations pertinentes,
  • nous rend plus lents à passer d’une tâche à une autre,
  • renforce les difficultés de concentration, d’organisation et l’attention portée aux détails,
  • fait diminuer notre capacité à nous concentrer longtemps,
  • favorise la procrastination, car plus on fait de choses en même temps plus on a tendance à remettre au lendemain ce que l’on peut faire le jour même,
  • pourrait, selon une étude scientifique, endommager le cerveau, voire faire baisser notre QI !

Vous l’aurez compris, si le multitasking donne l’impression d’être efficace, il est en réalité contre productif et ne nous permet pas de mobiliser nos capacités à leur maximum. Et surtout ce comportement demande une grande dépense d’efforts et d’énergie tout en nous faisant perdre de vue ou mélanger les notions d’urgence et d’importance.

Qu’est-ce qui est le plus important ?

Arriver à bon port au volant de sa voiture ou avoir cette communication téléphonique, dont vous ne vous rappellerez pas les informations essentielles ? Ecrire ce mail important pour la réalisation de votre projet ou discuter avec votre collègue ? Etre au téléphone ou écrire ce rapport à terminer pour ce soir au plus tard ?

Bref, le cerveau ayant un seul canal d’attention, les attitudes ci-dessus ne permettent pas d’intégrer correctement les données, ce qui génère un va et vient permanent entre les activités pour récupérer les informations non comprises, non intégrées, manquées. Sous couvert d’impression d’efficacité, ces aller-retour sont donc synonymes d’éparpillement et de perte de temps et peuvent malheureusement nous amener au surmenage.

Vous l’aurez compris, la seule attitude positive efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (chercher à optimiser l’utilisation de ses ressources pour atteindre les mêmes objectifs plus rapidement et plus simplement) consiste à faire une seule chose à la fois. Quand vous commencez une activité, allez jusqu’au bout, ce qui ne vous empêche pas de faire des pauses (indispensables) en cours de route.

Arrêtez de croire qu’en jouant les jongleurs(ses) comme le personnage de l’image ci-dessus vous accomplirez plus et bien, plus peut-être… bien c’est moins sûr !!

Patricia GAUTRY

Consultante @Formatys

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