7 bonnes raisons de faire une seule chose à la fois

26 fév

Que celui ou celle qui n’a jamais fait plusieurs choses en même temps me jette la pierre !! Cependant, attention de ne pas confondre multitasking et réalisation de plusieurs tâches simultanément.

Etre multitâche, ce n’est pas les enchaîner les unes derrière les autres rapidement et chronologiquement comme un pilote d’avion qui vérifie ses appareils de mesure avant de décoller. Ou encore travailler sur deux projets en parallèle.

Non, réaliser plusieurs tâches en même temps, c’est écrire un mail tout en étant au téléphone, c’est surfer sur sa tablette tout en regardant la télé, c’est parler à quelqu’un en tapant sur son clavier « oui, oui je t’écoute. » En réalité, on n’écoute pas plus (on entend seulement) qu’on est attentif à ce que l’on écrit.

Vous avez très certainement eu maintes fois l’occasion d’avoir une conversation téléphonique pendant que vous conduisiez votre voiture. Quelle sensation avez-vous une fois que vous avez raccroché ? En ce qui me concerne, j’ai l’impression (désagréable) de n’avoir pas eu conscience de la route ou des dangers encourus.

Pourquoi ? Simplement parce qu’il est prouvé qu’il n’est pas possible de se concentrer à 100% sur deux activités à la fois. Il y aura forcément de la déperdition d’information d’un côté ou de l’autre et surtout le risque qu’il nous arrive quelque chose sur la route. L’oreillette ou le bluetooth ne servent qu’à nous libérer les mains, pas l’esprit.

Pour preuve de ce que j’avance, regardez la vidéo (1mn) ci-dessous avant de lire la suite de l’article.

https://www.youtube.com/watch?v=nDQYdU5p0KY&list=FLFsK_jxE6BghGx4d2QJLJzQ

Alors vous l’avez-vu ou pas ? Cette expérience montre clairement les limites de notre attention.

Voici donc les 7 bonnes raisons qui doivent vous motiver à ne pas adopter ce comportement. Réaliser plusieurs tâches en même temps :

  • tue la performance,
  • génère plus de difficultés à organiser nos pensées, à filtrer les informations pertinentes,
  • nous rend plus lents à passer d’une tâche à une autre,
  • renforce les difficultés de concentration, d’organisation et l’attention portée aux détails,
  • fait diminuer notre capacité à nous concentrer longtemps,
  • favorise la procrastination, car plus on fait de choses en même temps plus on a tendance à remettre au lendemain ce que l’on peut faire le jour même,
  • pourrait, selon une étude scientifique, endommager le cerveau, voire faire baisser notre QI !

Vous l’aurez compris, si le multitasking donne l’impression d’être efficace, il est en réalité contre productif et ne nous permet pas de mobiliser nos capacités à leur maximum. Et surtout ce comportement demande une grande dépense d’efforts et d’énergie tout en nous faisant perdre de vue ou mélanger les notions d’urgence et d’importance.

Qu’est-ce qui est le plus important ?

Arriver à bon port au volant de sa voiture ou avoir cette communication téléphonique, dont vous ne vous rappellerez pas les informations essentielles ? Ecrire ce mail important pour la réalisation de votre projet ou discuter avec votre collègue ? Etre au téléphone ou écrire ce rapport à terminer pour ce soir au plus tard ?

Bref, le cerveau ayant un seul canal d’attention, les attitudes ci-dessus ne permettent pas d’intégrer correctement les données, ce qui génère un va et vient permanent entre les activités pour récupérer les informations non comprises, non intégrées, manquées. Sous couvert d’impression d’efficacité, ces aller-retour sont donc synonymes d’éparpillement et de perte de temps et peuvent malheureusement nous amener au surmenage.

Vous l’aurez compris, la seule attitude positive efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (chercher à optimiser l’utilisation de ses ressources pour atteindre les mêmes objectifs plus rapidement et plus simplement) consiste à faire une seule chose à la fois. Quand vous commencez une activité, allez jusqu’au bout, ce qui ne vous empêche pas de faire des pauses (indispensables) en cours de route.

Arrêtez de croire qu’en jouant les jongleurs(ses) comme le personnage de l’image ci-dessus vous accomplirez plus et bien, plus peut-être… bien c’est moins sûr !!

Patricia GAUTRY

Consultante @Formatys

POURQUOI ET COMMENT CONSTRUIRE UN CONTEXTE EMOTIONNEL QUI FAVORISE LE BIEN-ETRE, LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?

23 fév

Par contexte émotionnel, nous entendons les émotions dominantes qui circulent et spécifient ce que l’on appelle communément l’ambiance, le climat.

Grâce à de nombreux travaux effectués – notamment ceux de Flecher, Tran Pho, Scherer, Lazarus et Plutchik – nous savons que les émotions ont un impact sur le bien être et l’engagement des personnes dans le cadre du travail. Selon ce qui domine : la peur ou la confiance, la tristesse ou la joie, l’optimisme ou le pessimisme …, on ne se sent pas et on ne se comporte pas de la même façon.

En tant que dirigeant ou manager, nous avons donc hautement intérêt à faire circuler les émotions à impact positif !

Les 4 classes d’émotions

Schématiquement, les émotions ou ce que l’on nomme en PNL les « états internes », c’est-à-dire ce que nous ressentons, peuvent se répartir en quatre classes :

–         Les émotions d’accomplissement favorisent l’engagement, l’implication des acteurs, leur satisfaction, voire leur accomplissement/épanouissement : la joie, l’acceptation, l’amitié, la sérénité, la confiance, la fierté, le plaisir, la satisfaction, le bonheur.

–         Les émotions d’approche nous mettent dans des prédispositions favorables pour engager positivement l’action : le soulagement, l’espoir, l’anticipation, le courage, l’intérêt, la reconnaissance, la surprise, la compassion.

–         Les émotions de résignation ou de démission nous dissuadent d’agir, d’entreprendre, d’oser : la peur, la tristesse, la culpabilité, la honte, la peine, le désappointement, la détresse, la déception, le remord.

–         Les émotions antagonistes sont créatrices de tensions, de conflits et sont très énergétivores : la colère, le dégoût, l’hostilité, la frustration, le mépris, l’envie, la jalousie, la méfiance.

Bien évidemment, le management aura intérêt à favoriser l’émergence et la pérennisation de contextes émotionnels où dominent les émotions d’accomplissement et d’approche.

La bonne nouvelle : « on peut produire les émotions recherchées »

Une émotion est une réaction psychologique et physique à un événement. Il suffit donc de rechercher les événements (comportements, pratiques, actions…) qui peuvent générer et ancrer les émotions ciblées.

Le schéma ci-dessous, que nous allons commenter, nous explique le processus de production d’une émotion.

emotion

Prenons comme exemple l’événement suivant : mon manager me dit  « Bravo pour ce dossier complet, bien structuré, remis dans les délais ».

A partir de cet événement, notre cerveau procède à une évaluation de manière généralement rapide, instantanée ou quasi instantanée. C’est ce que l’on appelle le processus SEC’s (Stimulus Evaluation Checks). Il va procéder à une évaluation de l’événement selon les quatre critères suivants :

  Dans notre exemple :
Pertinence L’événement affecte-t-il ma personne ou mon groupe ? Oui ça me concerne, c’est mon travail qui est reconnu
Implication Implications/conséquences de l’événement par rapport à ma survie, mon bien être, mes besoins, mes objectifs, mes projets) Ça touche positivement mon besoin de me sentir reconnu
Signification normative Quelle est la significativité de l’événement par rapport à mes convictions, mes croyances, mes valeurs personnelles, aux normes et valeurs sociales ? Par rapport à mes convictions – tout effort et tout travail bien fait doivent être reconnus – c’est congruent
Potentiel de coping A quels points suis-je capable de faire face aux conséquences ? Je suis suffisamment mature pour accueillir positivement un compliment fondé

La conséquence sera par exemple la production d’émotions de joie, de plaisir, de satisfaction. Ces émotions contribueront à mon bien-être, à mon épanouissement et renforceront mon implication professionnelle.

Si, en tant que manager d’une équipe, je veux que la joie, le plaisir, la satisfaction soient constitutifs du contexte émotionnel de mon équipe, j’enverrai des messages positifs de reconnaissance envers mes collaborateurs, chaque fois que j’en aurai l’occasion. L’expression de tels messages sera donc un type d’événement à intégrer dans mon répertoire de bonnes pratiques managériales pour générer des émotions qui favoriseront le bien-être, l’épanouissement et l’engagement/l’implication de mes équipiers.

Le mode opératoire à mettre en œuvre

Ce mode opératoire est une composante des démarches de « team building ». Nous le nommerons « Emotional Team Building » (ETB). Dans la pratique, lorsque l’on met en œuvre cette démarche, on a hautement intérêt à le faire de manière participative en y associant les collaborateurs (dans le cas d’une équipe) ou un groupe de travail (au niveau plus global d’une organisation).

Un pré-requis fondamental

La mise en œuvre efficace de la démarche suppose la conviction, l’engagement et l’exemplarité de la Direction et des managers concernés. En outre, il faut se rappeler que l’une des clés essentielles du bien-être et de la performance repose sur la « consonance émotionnelle », c’est-à-dire la convergence (au moins pour l’essentiel) entre les émotions appréciées par la personne et celles produites par le groupe.

Lorsqu’il y a dissonance émotionnelle, on constate quatre conséquences possibles.

–         Au niveau de la personne : mal être, risques au niveau de la santé, dopage, démotivation….

–         Au niveau du groupe : cohésion et collaboration mises à mal ; tensions, conflits…

–         Au niveau de l’organisation : contestation hiérarchique, opposition aux changements, dégradation de l’image de marque,  absentéisme, turnover

–         Au niveau des clients : régression de la qualité de service, dégradation de la satisfaction

10 étapes clés

  1. Identifier les émotions dominantes qui spécifient aujourd’hui « la structure émotionnelle de fond » du groupe

Tout groupe, toute équipe fonctionne « de fait » dans un contexte émotionnel donné où dominent certaines émotions. Il faut commencer par repérer ces émotions pour identifier celles qui peuvent contribuer au bon fonctionnement (QVT et efficacité) et celles qui l’entravent.

  1. Définir la carte émotionnelle cible pour assurer « bien-être » et « performance »

Quelles sont les émotions dont on veut qu’elles structurent le contexte émotionnel recherché ? Pour ne pas déboucher sur une « usine à gaz », nous limitons généralement le nombre des émotions clés ciblées entre cinq et huit. En réalité, si on cible bien ces émotions, elles en génèreront d’autres. Par exemple, la sérénité est produite par la combinaison de la joie et de la confiance. A titre d’exemple, voici les huit émotions les plus fréquemment retenues.

–         Joie/gaieté

–         Plaisir

–         Acceptation (se sentir accepter tel que l’on est)

–         Fierté (ressentir de la fierté par rapport à soi, à son travail, à son équipe, à son entreprise)

–         Confiance (se sentir en confiance)

–         Reconnaissance (se sentir reconnu)

–         Anticipation (se sentir en capacité d’accueillir l’avenir avec les adaptations et innovations nécessaires)

–         Vigilance (pouvoir libérer toutes ses antennes sensorielles pour être un butineur de savoirs et d’informations dans son environnement)

  1. Recenser les impacts attendus de la production des émotions cibles

Nous savons que la joie a des impacts en termes de tonicité et libération d’énergie. Nous savons que la confiance liée à l’anticipation a des impacts en termes de cohésion d’équipe et de collaboration. En pratique, nous disposons d’une cartographie des impacts émotionnels qui aide à sélectionner les émotions ciblées au point précédent.

  1. Rechercher les événements à activer pour produire les émotions cibles

Il s’agit de rechercher les « événements » à mettre en œuvre par le management et/ou les collaborateurs pour générer les émotions ciblées. Dans la pratique, si l’on veut que cela fonctionne, et nous y sommes très attachés chez FORMATYS, il faut déboucher sur des pratiques simples, réalistes…..

Comme nous l’avons déjà noté, pour générer des émotions de plaisir et de reconnaissance, un manager délivrera des messages de reconnaissance chaque fois qu’il en aura l’occasion. Pour générer des émotions de confiance, nous réfléchissons et tenons nos engagements. Pour générer des émotions de joie et de gaieté, nous organisons des petits déjeuners conviviaux,…

  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés/produits de façon satisfaisante. L’enjeu est ici le maintien de cette activation (qui continue à faire quoi ?)
  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés mais de manière incomplète/insatisfaisante. L’enjeu est ici d’améliorer cette activation (qui désormais fait quoi)
  1. Définir les événements non mis en œuvre à activer
  1. Engager les acteurs concernés par la mise en œuvre des événements à activer

Cet engagement sera d’autant facilité qu’une démarche participative aura été mise en œuvre. Ensuite, c’est de bien en faire la « règle du jeu » d’un fonctionnement partagé. Et n’oublions pas :  le plus important, c’est l’exemplarité du manager lui-même.

  1. Assurer l’activation durable des événements

Outre l’exemplarité du management, il est nécessaire également de responsabiliser des collaborateurs sur l’activation de certains événements (par exemple, l’organisation des petits déjeuners). Le manager ou des collaborateurs doivent avoir un « devoir d’alerte » pour intervenir rapidement en cas de dérive. Cela, pour ne pas laisser filer une bonne pratique ou laisser s’implémenter de mauvaises pratiques. Il faut également formaliser au moins une fois par an une évaluation du processus avec les collaborateurs, ce que nous reprenons au point 10.

  1. Evaluation du processus

Cette évaluation est indispensable pour faire vivre la démarche, l’ancrer dans la durée, s’assurer de son efficience et savoir la faire évoluer en tant que de besoin. Elle s’articule autour de sept points :

–         Qu’est-ce qui a été effectivement mis en œuvre ?

–         Qu’est-ce qui n’a pas été ou insuffisamment mis en œuvre ?

–         Impacts/résultats obtenus en termes de production émotionnelle, en termes de contribution à la QVT et à l’efficience ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de maintenir (émotions ciblées et évènements à activer) ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de faire évoluer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de supprimer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide d’innover ?

Conclusion

Il faut nous rappeler que l’émotion a notamment deux caractéristiques :

–         Elle est une « information » dans le sens où elle nous renseigne (personne ou équipe) sur comment nous nous sentons.

–         Une « décision » dans le sens où, comme nous l’avons montré, on peut choisir de produire certaines émotions. Nous avons donc le pouvoir de construire des contextes émotionnels propices au bien être des personnes et à la performance.

Par l’expérience que nous en avons, nous pouvons affirmer que lorsqu’une équipe se sent bien, sous réserve d’être bien orientée, elle renforce considérablement ses chances d’être durablement performante. Comme nous le promouvons depuis notre création chez FORMATYS, les personnes et l’entreprise peuvent-être conjointement gagnantes.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @FORMATYS

Invitation à la conférence participative Transition Fulgurante le 23/03/2015 à Paris

19 fév

Conférence participative

« Transition Fulgurante » et changement de paradigme

Après avoir exploré le 27 janvier dernier comment créer des stratégies de coopération et d’innovation sociale par le dialogue multi-acteurs et la mobilisation de l’intelligence collective, nous proposons d’aller plus loin dans la compréhension de ce que Pierre Giorgini appelle « la Transition Fulgurante », titre de son livre paru en 2014.

Selon Pierre Giorgini, un bouleversement systémique est à l’oeuvre dont nous sommes tous acteurs et spectateurs : une révolution techno-scientifique et une révolution sociétale se conjuguent pour laisser place à un modèle coopératif en réseau maillé qui interpelle tous les champs : celui des organisations au travers de leur modèle de décision et d’autorité, celui de l’espace public, comme celui de l’économie, de l’innovation, de l’éducation, de l’éthique, du lien social…

Jérôme Vignon dans la préface du livre indique « l’issue de la transition fulgurante se situe dans la manière dont évolueront les relations nouvelles de « coconstruction », « coéducation » ou « codécision » qu’elle aura stimulées ».

Cette conférence avec Pierre Giorgini, facilitée dans un format d’échange inspirant, apprenant et créatif,  est une invitation à réfléchir ensemble sur ces relations nouvelles en émergence : comment elles impactent déjà notre vie personnelle et professionnelle et en quoi elles préfigurent des éco-systèmes innovants capables de reconfigurer notre environnement et au-delà notre conception et modèle de démocratie.

Elisabeth Martini
Fondatrice du réseau Dialogue en Intelligence Collective

http://www.dialogue-ic.com

Pour en savoir plus : http://us7.campaign-archive1.com/?u=96936c428091e1c0a88492cab&id=bbc7c4d2ac&e=4505345e05

COMMENT FAIRE ADHÉRER A UN CHANGEMENT ?

4 fév

Peur du changementQue l’on soit dirigeant ou manager, l’un des défis majeurs actuels consiste à faire adhérer ses équipes au changement. Or, l’adhésion n’est pas si naturelle, car le changement inquiète. Sans prétendre apporter une « recette magique », nous vous donnons ci-dessous quelques recommandations utiles.

Schématiquement, les personnes se positionnent en fonction de deux critères principaux :

  1. L’ouverture et l’adhésion au changement. La personne est-elle naturellement ouverte, perméable au changement ? Est-elle ouverte à ce changement spécifique ?
  2. La capacité que chacun s’attribue à réussir le changement. Sous une forme ou sous une autre, tout changement va supposer un apprentissage : compétences à acquérir, comportements à faire évoluer, représentations à modifier…… Chacun va s’attribuer ou non la capacité à acquérir les apprentissages nécessaires.

Faciliter l’adhésion au changement implique donc d’apporter des réponses convaincantes à ces deux critères.

Les porteurs du changement ont assez naturellement tendance à se focaliser prioritairement, voire exclusivement, sur le contenu du changement, c’est à dire en quoi consiste le changement : réorganisation, restructuration, innovation…. Or, le succès ou l’échec du changement se jouera rarement sur cette dimension de contenu, mais plutôt sur la dimension « processus », c’est à dire la façon dont le changement sera présenté et conduit : comment on informe, comment on associe ou non…..

Les recommandations que nous formulons ci-après concernent donc principalement la dimension processus.

  • Rendre le changement légitime, pertinent en lui donnant du sens

Le changement doit apparaître « légitime/pertinent » pour ceux qui en subiront les impacts et auront à le mettre en œuvre. Il faut donner du sens, des raisons qui puissent convaincre les acteurs concernés que le changement est nécessaire et/ou utile, voire incontournable. C’est répondre à la question « pourquoi ce changement ? ». Le changement n’est accepté que si l’on en comprend sa logique, si l’on peut en situer les enjeux, s’il permet de donner, redonner un sens aux façons dont son rôle, son travail, ses modalités de fonctionnement….. vont évoluer.

  • Faire connaître et comprendre la « règle du jeu » modifiée et générée par le changement

Dans l’immense majorité des cas, le changement modifie des références fondamentales de l’organisation. Il génère ce que l’on appelle une modification de la « règle du jeu ». Les acteurs doivent connaître et comprendre ces évolutions formelles, mais aussi informelles. Par exemple, il y a plusieurs années, nous sommes intervenus dans une entreprise publique (à l’époque) où historiquement l’avancement se faisait principalement sur des critères d’ancienneté. Le changement qui impulsait une orientation commerciale prononcée a lié l’avancement à la performance. Une autre évolution de la règle a été la substitution d’une relation hiérarchique pyramidale lourde, à un fonctionnement décentralisé, beaucoup plus délégatif, plus transversal et plus responsabilisant. Les nouvelles règles du jeu doivent être expliquées, argumentées car elles refondent plus ou moins le « contrat de collaboration et de fonctionnement ».

  • Rendre le changement le plus équitable possible

Récemment, je suis intervenu dans une entreprise (produits d’assurances) où une réorganisation profonde des structures commerciales entraînait des suppressions de postes. On comprend aisément la déception, voire la colère des personnes qui devaient quitter l’entreprise. On comprend aussi le mal-être, voire chez certains la culpabilité de ceux qui restaient (les survivants comme l’on dit parfois). Cette entreprise avait toujours bien traité ses collaborateurs. Dans cette passe difficile, notre conseil a été le suivant : « appuyez-vous sur cette pratique et cet acquis, continuez donc à bien traiter les collaborateurs (à commencer par ceux qui doivent quitter l’entreprise). On a fait en sorte que les critères de choix soient le plus juste possible. Par exemple des critères non liés aux personnes en tant que telles, mais au potentiel économique des différents secteurs.

  • Associer, faire participer

Il faut rechercher comment les acteurs concernés par le changement pourront participer à sa conception et/ou à sa mise en œuvre. C’est là un puissant levier d’adhésion. Cela implique de  mettre les acteurs en position « d’auteur » ou « co-auteur » de certaines composantes et modalités de mise en œuvre du changement. Rappelons-nous que les collaborateurs peuvent résister, faire échouer ou bien contribuer à la réussite du changement. Plus les personnes seront impliquées dans le processus décisionnel, plus elles seront en capacité d’adhérer au changement.

  • Former et rendre le changement accessible

Comme nous l’avons déjà noté, tout changement nécessite un nouvel apprentissage : nouvelles manières de faire, nouveaux rôles, nouvelles règles, nouvelles compétences… L’apprentissage n’est pas seulement de type cognitif, il est aussi très souvent de nature culturelle et comportementale. Apprendre, c’est souvent devoir modifier ses représentations, à travers la rencontre de celles des autres, notamment ceux qui initient et portent le changement. Changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations, de nouveaux rôles, de nouvelles pratiques. Il faut donc arbitrer entre les contraintes données par les initiateurs du changement et les marges de liberté laissées aux acteurs. On se trouve en présence d’une exigence d’apprentissage et d’ajustement réciproque, qui impose un travail en commun entre les initiateurs, les porteurs du changement et les personnes impactées. Former est donc à prendre avec une vision grand-angle, en n’oubliant pas ce qu’il faudra désapprendre.

L’une des conditions d’adhésion au changement, c’est de constater que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires : formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…. pour permettre aux collaborateurs de réussir le changement. Nombreuses sont les personnes qui s’opposent au changement, non pas parce qu’elles sont fondamentalement contre, mais parce qu’elles sont persuadées qu’elles n’auront pas les capacités et les moyens de le réussir.

  • Identifier et valoriser les continuités

Le changement induit nécessairement des ruptures avec le passé. Cela étant, on va généralement pouvoir s’appuyer aussi sur des éléments historiques : attachement à l’entreprise, réussite de changements antérieurs, expertises, valeurs. Il faut notamment rechercher ce qui a été et est valorisé, et continuera à être utilisé ; de ce qui a fait l’objet d’un fort investissement affectif et professionnel et qui continuera à vivre. Il faut identifier et valoriser ces continuités : « On ne change pas parce que vous êtes ou avez été mauvais ; au contraire ce que vous êtes, ce que vous avez fait et réussi va aider au succès de ce nouveau changement. » C’est aussi une façon tout à fait essentielle de montrer aux personnes qu’on leur fait confiance, qu’on croit en elles.

  • Préserver une identité professionnelle valorisante

Si le changement contribue à rendre le travail plus rationnel, plus efficace, plus rentable…., il sera d’autant mieux accepté s’il est une source de fierté et d’identification. Le changement doit donc être présenté et vécu concrètement comme une préservation, voire un renforcement d’une identité professionnelle valorisante. On confond souvent résistance au changement et volonté des individus de maîtriser leur travail, de rester soi-même, d’exister et d’être reconnu par son travail. L’identité professionnelle est un facteur central du comportement. Le pilotage d’un changement doit donc inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle.

  • Informer

Les personnes engagées et impactées par le changement ont besoin, en permanence, de savoir où l’on en est. Qu’est-ce qui a été réalisé ? Qu’est-ce qui a été réussi ? Face aux difficultés, quelles décisions et actions ?….. Ceux qui pilotent le changement doivent donc mettre en œuvre un système d’information efficace. Cela présente aussi deux autres avantages :

  • couper court aux rumeurs négatives (face à une carence informationnelle, on crée une information déviante),
  • montrer l’irréversibilité du changement : les choses sont engagées, elles se font, elles continuent à se faire. Nombre de sceptiques et d’opposants finiront par rejoindre la dynamique du changement, tout simplement, lorsqu’ils constateront que quoi qu’on dise, quoiqu’on fasse, le changement est engagé de manière irréversible.
  • Communiquer

L’information est unidirectionnelle : elle part d’une source et se transmet vers certains destinataires. Pour importante qu’elle soit, l’information présente aussi des limites : « Celui qui informe parie généralement sur le fait que le ou les destinataires prendront connaissance des messages, les comprendront, en tiendront compte dans leurs pratiques et dans leurs actions, ce qui peut être une illusion. »

En fait les personnes n’attendent pas seulement d’être informées, elles attendent aussi de pouvoir communiquer, c’est-à-dire échanger. Les pilotes du changement devront prévoir des moments d’échanges formels (réunions par exemple) et informels (à la machine à café par exemple). D’ailleurs, lorsque les personnes disent : « nous ne sommes pas ou pas assez informés », en réalité, ce qu’elles veulent plutôt dire, c’est : « nous voulons échanger, communiquer »

La communication permet également aux porteurs du changement de récolter deux feed-back importants :

  • comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement, quel sens lui donnent-elles ?
  • quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?
  • Parler vrai pour préserver la relation de confiance

Ceux qui initient et portent le changement ont hautement intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec les différents acteurs. Pour cela, une ligne de conduite simple à poser, parfois plus difficile à appliquer : « Parler vrai ». La langue de bois, la dissimulation, le mensonge, la manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et de l’intelligence des collaborateurs.

  • Envoyer des messages de reconnaissance

Chaque fois qu’une avancée est réalisée, qu’une victoire est obtenue, qu’un véritable engagement est constaté…, il faut envoyer des signes  positifs de reconnaissance. C’est un moyen de renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement. C’est aussi un puissant moyen de renforcement de la confiance en soi aux niveaux individuels et du collectif. Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

  • Construire une coalition d’alliés et de leaders relais

Toutes les parties prenantes au changement ne seront pas dans la même posture : certains seront partants, d’autres hésitants, d’autres sceptiques, d’autres opposants. Appuyez-vous prioritairement sur ceux qui sont partants, vos alliés. Parmi ceux-ci, utilisez ceux qui sont des leaders d’opinion, c’est-à-dire qui sont regardés et écoutés par les autres pour en faire des relais d’influence.

Pour conclure

Notre expérience nous a montré que l’attention portée à ces recommandations facilitait grandement l’adhésion des collaborateurs. S’il n’y avait que deux choses à retenir, rappelez-vous que pour adhérer à un changement les personnes ont besoin de :

– le comprendre, pouvoir lui donner du sens,

– pouvoir faire confiance à ceux qui initient et portent le changement.

Pour cela, je terminerais avec deux citations de Gandhi : « Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde » ; «  Commencez par changer en vous ce que vous voudriez changer autour de vous ».

Marc Alphonse FORGET
Consultant formateur @Formatys

La confiance : enjeu clef du leadership

4 nov

Confiance-en-soiUn leader n’existe que s’il est volontairement suivi par ses troupes. Le leadership ne se décrète pas, il se construit et la confiance accordée en est un ingrédient majeur et incontournable.

Manager et leader

Le manager est nommé par la ligne hiérarchique, on lui attribue un pouvoir, des moyens assortis de responsabilités à assumer et de résultats à produire. Le leader lui,  émerge du groupe lorsqu’on lui reconnaît la légitimé naturelle à exercer ce management. Très schématiquement, on peut dire qu’on obéit à un manager mais qu’on décide de suivre un leader. Or pour cela, il faut pouvoir faire confiance ou si on reprend l’étymologie du mot : « avoir foi en/croire en ». Foi en le leader, foi en l’organisation.
Il est donc important lorsqu’on exerce un leadership de savoir ce qui peut générer la confiance des collaborateurs. Il est également essentiel d’être conscient que la confiance accordée, l’est de manière précaire ou réversible. Elle se gagne, elle s’entretient mais elle peut se perdre. Comme le notait Jean Cocteau : « Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance. » Regardons les facteurs qui peuvent contribuer à la construire et à la maintenir.

Le premier facteur de confiance

C’est l’attitude fondamentale de la personne liée à ses croyances. Fondamentalement la personne a-t-elle intégrée des croyances du type :

  • « méfie toi »,
  • « la confiance n’est jamais récompensée »,
  • « la confiance génère la confiance »,
  • « la confiance paie toujours »…

Chacune, chacun d’entre nous, nous avons une prédisposition plus ou moins marquée à faire ou à ne pas faire confiance. Lorsqu’on veut exercer un leadership, il est important de clarifier cette composante. En effet, un leader doit avoir une réelle propension à faire confiance…, de façon « lucide », s’il veut obtenir en retour celle de ses collaborateurs.

2014-11-04_141021 Le deuxième facteur de confiance

Le deuxième facteur, c’est notre expérience, notre vécu en général et avec les acteurs concernés (manager et organisation). Avons-nous le sentiment que la confiance que nous avons accordé  a été ou non payé de retour ?
Par exemple, l’une des causes de rejet des changements, c’est : « je ne vais pas faire confiance à ce dirigeant, à ce manager qui par le passé n’ont pas tenu leurs engagements ». Oui, les collaborateurs ont une « mémoire ». Et, ce n’est pas le « j’ai changé » si souvent galvaudé par nos politiques qui va modifier les choses. Si donc, en tant que leader nous voulons continuer à être suivi deux recommandations : un réfléchissons nos engagements; deux tenons nos engagements, alignons nos comportements réels sur notre discours. Le discours peut faire illusion un moment mais la réalité finit toujours par rattraper.

Le troisième facteur de confiance 

Si les deux premiers facteurs sont satisfaits, l’enjeu est maintenant que les collaborateurs accordent leur confiance pour le « projet à venir ». En quelque sorte, la mémoire cède la place à la projection, à l’anticipation, c’est notre troisième facteur. Là sept incontournables à remplir en nous mettant à la place des collaborateurs :

  • Savoir précisément où on veut nous emmener : quelle est la vision, quelle est la destination ?
  • Pourvoir mettre du « sens » : la pertinence, les raisons des choix opérés, les enjeux, les défis…
  • Savoir comment les choses vont se passer : la stratégie.
  • La faisabilité : qu’est ce qui permettra de réussir individuellement et collectivement ?
  • Ce qui est demandé (projet/vision/objectifs…) est-il perçu comme équitable par les uns et les autres ? Si oui, ça permet d’adhérer à ce qui est demandé et ça favorise la coopération.
  •  Est-ce que j’aurai mon mot à dire ? Serai-je associé à certaines réflexions et décisions, bref, serai-je non seulement un acteur (ce qu’on est toujours) mais serai-je aussi auteur ou co-auteur sur certains registres ?
  • Les bénéfices de l’engagement : qu’est-ce qu’individuellement et collectivement ça va nous apporter de jouer le jeu (reconnaissance/valorisation, acquisition de nouvelles compétences, réussite, fierté….). On pourrait aussi formuler en disant : « Avons-nous plus à gagner qu’à perdre ? »

Le quatrième facteur de confiance

C’est l’exemplarité du leader. En quoi le leader est-il une source d’inspiration par son comportement, par les valeurs qu’il incarne, par le projet qu’il porte. En quoi est-il garant des engagements pris ?

Pour conclure

On peut dire que la confiance est un « actif immatériel » fragile, précaire. Sans la confiance qui lui est accordée, le leadership est tout au plus une illusion. Sans qu’il soit aisé de le chiffrer, la confiance accordée au leader et plus largement à l’entreprise/organisation a des impacts forts sur l’engagement des collaborateurs, sur la coopération, sur la réduction des coûts sur le développement de la rentabilité, sur l’identité collective donc sur l’image de marque. En ce sens, la confiance est à considérer comme une ressource stratégique pouvant constituer un atout concurrentiel clé. Comme l’écrivait Sartre : « La confiance, se remplit par goutte et se déverse par litres ».

 – Consultant coach formateur Conférencier@Formatys

Comment se mettre dans une posture de réussite ?

20 oct

Comme le notait Goethe : « Il ne faut pas se contenter de travailler, il faut aussi croire ou décider de croire en sa capacité à réussir. » Or, la réussite se veut, se pense et se construit. C’est se rappeler qu’on peut toujours faire quelque chose, agir, choisir, créer…. Nous vous donnons donc des pistes pour vous mettre dans une posture de réussite.

voeux 2011

1) L’engagement et l’envie lucide

Réussir suppose un engagement, c’est-à-dire une mise en projet puis une mise en action. Cela suppose également une motivation, une envie à la fois forte et lucide. La lucidité, c’est deux choses. Un, être conscient de ses atouts de réussite ; deux, être conscient des difficultés que nous rencontrerons pour être prêt à y faire face.

2) Clarifier sa vision de la réussite, se mettre en projet et en être l’auteur

Quelle est notre vision de la réussite ? Formulé différemment, c’est clarifier nos objectifs (personnels et professionnels). Qu’est-ce qui nous permettra de dire que nous avons réussi ? Il n’y a pas de formule/recette type de la réussite. Comme le notait Ernest Shackleton : « Le plus difficile n’est pas d’obtenir, mais de savoir ce que l’on veut ». Si nous voulons que notre futur ait de l’avenir et une forme qui nous convienne, il nous appartient d’y réfléchir et d’agir en conséquence. Se mettre en projet, c’est dépasser le pessimisme, la morosité, la résignation ambiante ; c’est donc un acte d’optimisme. C’est aussi comprendre qu’il y a toujours une possibilité de naissance et de renaissance devant nous. Pour paraphraser Guillaume Apollinaire, c’est  « rallumer les étoiles ». C’est à chacun d’entre nous de définir ce qu’il veut que soit son avenir. C’est tout à la fois une liberté fondamentale et une responsabilité individuelle essentielle. Nous devons être l’architecte et l’entrepreneur de notre avenir, de notre vie, donc de notre projet. En outre, si nous ne définissons pas son projet, d’autres le feront à notre place.

3) Avoir un plan d’action et…. démarrer

Beaucoup de projets n’aboutissent pas, tout simplement parce qu’on en reste au stade des intentions. Il faut donc se définir un plan d’actions et l’actualiser régulièrement. Concrètement, qu’allons-nous faire ? Par quoi allons-nous commencer et quand, quel sera notre premier pas ?

4) Un projet n’est pas un carcan, il doit rester ouvert

Nous sommes, et certainement d’une manière  durable, dans un monde marqué par le changement continu, accéléré et par l’incertitude. Le « une fois pour toutes », le « définitif », la « sécurité totale », les « garanties absolues », sont devenus des leurres. En revanche, nous avons constamment l’occasion de repenser nos priorités, donc le sens et la direction de notre vie. Un projet de vie doit donc rester ouvert. Nous devons pouvoir le changer quand nous le jugeons utile ou opportun. 

5) Se préparer à vivre des crises

Le mouvement, la dynamique, les ruptures, le renouvellement sont des caractéristiques de notre temps. Nous devons donc nous attendre et nous préparer à vivre positivement des périodes de crise. Crise étant pris dans le sens de rupture et transformation/réinvention. Nos parcours de vie (professionnels et personnels) sont déjà et seront marqués par la fragmentation : des périodes de travail ; des pertes d’emplois ; des retours en formation ; des changements de métier ….

6) Prendre soin de soi, de sa santé

Notre premier capital de réussite, c’est notre santé physique et psychologique. Nous vivons dans un monde dur, éprouvant où nous sommes fréquemment challengés pour rester dans le coup. C’est un contexte générateur de stress voire plus avec le burn out et les dépressions. Savoir se ressourcer, préserver des temps de repos, veiller à son sommeil, bien s’alimenter….,  bref une bonne hygiène de vie avec un bon équilibrage de nos domaines de vie.

7) Intégrer la dimension financière

Nous ne disons pas qu’il faille être riche…, nous disons simplement qu’il faut savoir générer et gérer les ressources financières utiles, pour nous éviter d’être gangrené pas des problèmes du type : « Comment vais-je payer mon loyer ? Comment vais-je assurer l’éducation de mes enfants ? Comment… ?. En fait, gagner convenablement sa vie permet de se consacrer à nos passions, à ceux que nous aimons et de leur faire plaisir.

 8) Voir et accepter le monde tel qu’il est

Un des pièges les plus dangereux et parmi les plus fréquents, c’est le déni de réalité. Notamment lorsque cette réalité ne nous convient pas. Voir et accepter le monde tel qu’il est n’est pas se mettre dans une posture de résignation. C’est partir de la réalité pour adapter au mieux nos objectifs et nos stratégies. C’est aussi peser/agir sur cette réalité pour la faire évoluer dans les directions qui nous conviennent le mieux. Il nous faut donc intégrer les paramètres suivants:

  • la complexité, l’incertitude et le changement permanent. Le changement est devenu la permanence. Nous devons nous apprendre à vivre les changements non pas en les ignorant, en les fuyant ou en les subissant, mais comme des évolutions, des transformations porteuses certes de risques mais aussi d’opportunités. Nous devons donc implanter en nous une attitude mentale de:
    • réalisme
    • souplesse/flexibilité
    • curiosité/capacité d’étonnement
    • anticipation
    • réalisme
    • optimisme
    • opportunisme
  • apprendre et désapprendre tout au long de notre vie,
  • savoir nous auto-renouveler pour demeurer dans le coup de l’économie et de la société. Nous devrons constamment faire la preuve de notre employabilité, dans l’entreprise où nous travaillons et plus largement sur le marché,
  • savoir créer, entretenir, développer et vendre nos avantages concurrentiels personnels (compétences professionnelles, personnalité…). Qu’est-ce qui fait notre valeur et notre spécificité attractive ?

9) Les facteurs à prendre en compte pour fiabiliser nos choix de vie professionnelle

Dans les choix de vie professionnels que nous sommes amenés à faire, il nous faut  toujours rechercher à concilier six facteurs qui interagissent les uns avec les autres en conditionnant notre efficacité sociale et notre bonheur. Faisons en sorte que nos choix d’orientation professionnelle correspondent toujours à:

  • des besoins du marché ; le marché est une institution clé et incontournable de notre temps. Il n’est pas un substitut de la responsabilité, c’est un discriminant qui sépare ce qui lui convient de ce qui  ne lui convient pas, ce qu’il juge  efficace de ce qu’il juge inefficace, ce qu’il juge utile de ce qu’il juge inutile,
  • nos savoirs, nos compétences et nos capacités,
  • nos valeurs personnelles,
  • nos motivations profondes ; concilions ce que nous faisons avec ce qui nous procure de réelles satisfactions. Notre travail doit être l’un des lieux de notre réalisation personnelle. Cela conditionne notre efficacité et notre bonheur,
  • quelque chose qui soit cohérent avec la vie personnelle et sociale que nous voulons. C’est pourquoi aujourd’hui on parle de portefeuille global d’activités. Nous devons apprendre à combiner nos activités professionnelles, personnelles/familiales, sociales, sans oublier notre santé,
  • quelque chose de cohérent sur le plan économique: concilier nos besoins et nos ambitions avec les faisabilités/possibilités/contraintes du marché.

 10) Identifier et mobiliser nos ressources externes

Rappelons cet adage : « Seul on va plus vite ; à plusieurs on va plus loin. » Qui dans notre environnement professionnel et personnel peut nous accompagner, nous soutenir, nous aider, nous encourager, nous booster ?

11) Qui peut nous inspirer ?

Comme le note William James : « En psychologie, une loi veut que si vous vous représentez mentalement ce que vous voudriez être et que vous conservez cette image assez longtemps, vous deviendrez exactement ce que vous avez imaginé. » Quelles personnes peuvent nous servir de modèle, de source d’inspiration ? 

12) Apprendre à bien se connaître

Cela permet de mieux nous orienter, de mieux choisir et ça nous donne un meilleur sentiment de maîtrise des évènements en ne sombrant pas dans le découragement à la moindre bourrasque. Bien se connaître aide à définir ce que l’on veut et permet de se sentir auteur et acteur de sa vie. Bien se connaître aide à donner du sens à sa vie en s’appuyant sur ses talents, sur ses valeurs et sur ses motivations.

Pour conclure

A chacun de nous d’agir. Nous ne sommes pas seulement ce que nous a donné notre naissance, pas seulement ce que nous sommes aujourd’hui. Nous sommes des êtres en devenir. La réussite est ouverte à tous, encore faut-il la vouloir, l’oser et la construire ! Et, comme le conseille Bill Cosby : « Afin de connaître du succès, votre désir pour celui-ci se doit d’être plus grand que votre peur d’échouer.»

SI NOUS DECIDIONS D’Y CROIRE… LA PUISSANCE DE L’OPTIMISME !

30 juin

L’optimisme peut-il avoir des vertus sur le moral, la santé, l’énergie des personnes et plus largement sur le dynamisme, la réussite de la société ? C’est ce que nous allons tenter de démontrer.

 Les français champions du pessimisme

De nombreuses études et classements internationaux placent la France dans le peloton de tête des nations pour son pessimisme. Assez contradictoirement, malgré un taux de natalité élevé, une espérance de vie en constant progrès, un taux de suicide historiquement bas…, la France se classe en tête des pays pessimistes. Ainsi l’enquête annuelle Ipsos-Steria pour le Monde et France Inter en janvier 2014, reflète une France pessimiste, rejetant autrui, repliée sur elle-même et défiante envers les institutions. Pour les auteurs de l’étude, ce qui pourrait expliquer ce mal être, c’est notamment la nostalgie du passé. 75% des français disent : « s’inspirer de plus en plus des valeurs du passé. » 70% d’entre eux poussent la nostalgie plus loin : « Rien n’est plus beau que la période de mon enfance. »

Le pessimisme conduit à abdiquer sa croyance ou une part de sa croyance en l’avenir. Comme le notait Mirabeau : «  Le pessimisme est un signe d’impuissance. On est pessimiste parce que on se sent incapable de dominer sa vie. » Le pessimisme, est une sorte de poison qui conduit à ne plus agir (à quoi cela sert-il puisque de toute façon, ça échouera ; ça ne changera pas les choses….) ou à agir en se mettant dans une posture d’échec programmé. En fait, et de façon paradoxale, le pessimisme fortifie deux compétences : la « non action » et « la production de l’échec ».

 Comment définir l’optimisme ?

 A l’inverse, l’optimisme est une croyance positive en l’avenir. L’optimisme auquel nous faisons référence, n’est pas un optimisme passif qui consisterait à prendre une posture d’attente, en espérant que les bonnes choses arrivent d’elles mêmes. C’est un optimisme actif et responsable qui s’appuie sur six attitudes, six postures.

  • Dans ce qui va advenir, il y aura nécessairement des opportunités à saisir, des facilités à utiliser……. S’apprendre à voir les opportunités là où la plupart des personnes ne voient que des problèmes, des obstacles….. L’optimiste n’ignore pas les difficultés, les risques, simplement il anticipe les choses de façon plus positive que négative. Il voit d’abord ce qui peut permettre de réussir et non pas d’abord ce qui risque faire échouer.
  • La conscience de nos atouts individuels et collectifs de réussite. C’est-à-dire la confiance en soi, en nous : j’ai, nous avons des compétences, des capacités, des moyens…, qui nous permettront de réussir nos entreprises, nos projets. Il peut certes nous manquer des ressources pour réussir, mais nous aurons la capacité de les réunir ou de les compenser.
  • les échecs sont des expériences qui nous permettent d’apprendre et de grandir, non des situations qui confirment notre incapacité.
  • La force du rebond, de la résilience face aux malheurs, aux drames et peines de la vie : deuils, accidents…..
  • L’incertitude, n’est pas un frein, c’est une composante qu’il faut intégrer et gérer via notre capacité à nous mettre en projet, à définir des stratégies et à piloter en tenant compte des aléas, des imprévus en sachant faire avec les bonnes et les mauvaises fortunes.
  • Le changement continu, ample, accéléré, n’est pas un « scandale ». C’est là aussi une composante à intégrer pour développer nos capacités de souplesse, d’adaptation, de réactivité et surtout d’innovation, pour être nous même initiateurs de certains changements.

Comme l’écrivait le philosophe Alain : « le pessimisme est d’humeur, l’optimisme est de volonté. »

 

Quels sont les impacts de l’optimisme ?

Chez les personnes, l’optimisme va impacter plusieurs domaines tout à fait essentiels.

  • La santé physique : l’optimisme apporte de l’énergie (à l’inverse le pessimisme pompe de l’énergie). Il réduit les risques cardiovasculaires, l’hypertension, l’accident vasculaire cérébral.
  • La santé mentale : une tonicité et une force morale renforcées, ce qui prémuni davantage contre le stress et la dépression.
  • Le sentiment de bien-être.
  • La qualité relationnelle.
  • La confiance en soi.
  • La réussite personnelle et professionnelle : l’optimisme favorise la mise en projet, l’engagement de l’action et la réussite.

 

Au niveau d’un groupe et plus largement de la société, l’optimisme crée un contexte émotionnel positif (confiance, joie, optimisme…) ce qui favorise l’engagement d’une dynamique d’action, d’entreprise, de créativité, de succès.

 

Comment développer son optimisme ?

Chacun d’entre nous peut fortifier sa propension à être optimiste. Les études réalisées montrent que l’inné n’intervient que pour environ 25%. Cela veut dire que notre éducation, nos expériences de vie, l’influence des environnements familiaux, sociaux, professionnels…., pèsent pour environ 75%, c’est une bonne nouvelle. Nous pouvons donc agir pour fortifier notre optimisme. Voici quelques pistes indicatives et non limitatives à travailler :

  • Conscientiser ses connaissances, ses compétences, ses capacités et plus largement ce qui fait notre valeur.
  • Conscientiser ses réussites.
  • S’apprendre à voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide.
  • Voir ce qui a été fait réalisé, et pas seulement ce qui reste à faire.
  • Se fixer des objectifs réalistes.
  • Passer à l’action.
  • Découper ses plans d’actions en petites étapes intermédiaires
  • Dans toute situation se poser des questions du type : quelle opportunité à saisir, quelle valeur ajoutée…. ? Comment faire au mieux avec ce qui m’arrive?
  • Quotidiennement se poser des questions du genre : qu’est-ce que j’ai réussi aujourd’hui ? De quoi je peux être fier aujourd’hui ? Qu’est-ce que j’ai appris ?
  • Privilégier la fréquentation des personnes optimistes, toniques….
  • S’inspirer de modèles de personnes optimistes, innovantes, qui réussissent….
  • Rechercher les moments de notre vie, notamment de notre enfance où nous étions gais, optimistes…. Revivre ces moments en mobilisant tous nos sens. Travailler ce qu’en PNL (Programmation Neuro Linguistique) on appelle les techniques d’ancrage pour réintégrer ces moments de vie et pouvoir les réactiver à la demande.
  • Rechercher les bons moments de notre journée, de notre semaine…, cela nous oriente vers nos bons souvenirs plutôt que vers des regrets.
  • Saisir toutes les occasions de rire, d’être joyeux, d’être léger, d’être curieux, de créer….
  • Accepter et recherche les signes fondés de reconnaissance.
  • Reconnaître la valeur présente chez les autres.

 

Le rôle et la responsabilité des dirigeants, managers, leaders pour construire et entretenir des contextes émotionnels favorables à l’optimisme

Dans mes formations au management et au leadership, je travaille une thématique que j’ai baptisé : « Emotionnal team building ». L’idée, c’est d’amener les managers et les leaders à prendre mieux conscience de l’impact des émotions et sentiments que je qualifierais de positifs : joie, confiance optimisme, sérénité…. Comment cela impacte t-il positivement le moral des troupes, favorise la créativité, la mise en projet et l’engagement de l’action. Ensuite, nous recherchons par quels comportements et  pratiques le responsable peut implémenter ces émotions et sentiment au sein de l’équipe.

Le plus important pour générer optimisme et confiance en l’avenir, c’est de proposer un projet, une vision attractive, bref suggérer un avenir auquel les personnes auront envie d’appartenir.

Ensuite, c’est d’inspirer les comportements par des valeurs, principes comme le respect des personnes, l’engagement, l’innovation, la coopération, la réussite……

Et puis, bien évidemment ce qui sera déterminant, c’est l’exemplarité du dirigeant, du manager, du leader ; par ses comportements, ses attitudes optimistes, il doit lui-même être une source d’inspiration positive.

 

La force de l’optimisme

Nous l’avons compris, l’optimisme nous donne finalement un pouvoir sur les choses, puisqu’il nous engage à l’action et à croire en des issues positives. L’optimisme est le contraire de la résignation, de la fatalité pessimiste. Il ne faudrait surtout pas confondre pessimisme et sagesse. Comme le notait Helen Keller : « Aucun pessimiste n’a jamais découvert le secret des étoiles, ni fait route vers une terre inconnue, ni ouvert un nouvel horizon à l’esprit humain. » Nous rejoindrons donc Goethe lorsqu’il écrivait : « Renaisse l’espérance, l’activité reprend aussitôt. »

 Article rédigé par Marc FORGET – Consultant du réseau FORMATYS

Changer, c’est d’abord en accepter l’idée !

24 juin

 

 

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Dans 2 mois, je peux dire que j’aurai changé de vie. Changer… ce mot qui effraie tant et qui est au cœur de toutes les problématiques tant personnelles que professionnelles.

De retour de Chine pour préparer notre expatriation, je mesure enfin l’ampleur du changement à venir… Je quitte une vie parisienne, une famille et des amis, un travail que j’apprécie et pars m’installer avec mon mari et mes 3 jeunes enfants dans une ville moyenne de Chine : l’anglais y est très peu pratiqué et moins de 100 Français y vivent à l’année. Je prends enfin conscience que ma façon de vivre va définitivement être modifiée et que je vais devoir faire preuve d’une grande capacité adaptation.

 

ImageNon, je ne pourrai plus accompagner mes enfants à pied à l’école, mais ils prendront le bus et pourront gagner en autonomie. Non, je ne pourrai plus descendre de chez moi et acheter ma plaquette de beurre manquante au supermarché juste en face, mais ce sera sans doute l’occasion de faire du vélo pour me rendre au centre commercial à plus d’un kilomètre. Non, mon logement ne sera plus à proximité de tout mais je pourrai avoir une maison avec un petit jardin au grand bonheur de mes enfants. Non, je ne pourrai pas communiquer facilement pour demander mon chemin ou prendre un taxi, mais j’aurai l’occasion d’apprendre une nouvelle langue et culture… Et la liste pourrait s’allonger ! Image

Changer, c’est donc d’abord en accepter l’idée. Le changement sera réussi à condition d’être optimiste et d’envisager les opportunités qui s’offrent à nous. Tout se bouscule dans notre tête, on pose le pour, le contre, on définit les priorités et les critères de réussites, on affirme son point de vue, on évolue sur sa position, on change d’avis, on se fâche, on ne se comprend pas, on rit, on écoute les états d’âmes de l’autre, on se rassure etc. Et tout cela contribue à réussir son adaptation au changement, et finalement à y voir davantage les opportunités plutôt que les menaces !

Anne Petit-Raybaud
Coordinatrice pédagogique @Formatys

MANAGERS : EXPRIMEZ DE LA RECONNAISSANCE… CA PEUT RAPPORTER GROS !

2 juin

En tant que personne, que ce soit dans notre vie personnelle ou dans notre vie professionnelle, nous avons besoin de reconnaissance. Or, les études réalisées dans l’univers professionnel montrent que la carence de reconnaissance est un reproche récurrent et important adressé au management. Alors, pourquoi est-il important d’exprimer de la reconnaissance ?

L’importance du besoin de reconnaissance

Le besoin reconnaissance est l’un des besoins fondamentaux de la personne. Son intensité peut certes varier d’une personne à l’autre, mais il est toujours présent. Pour reprendre des termes de PNL (Programmation Neuro Linguistique), ceux qui sont dans un mode fonctionnement « référence externe » (cherchent à savoir ce que les autres pensent d’eux, de leur travail….), en ont plus besoin que ceux qui sont dans un mode de fonctionnement « référence interne » (mieux capables de trouver en eux les critères d’appréciation de leur activité et donc mieux à mêmes de conscientiser par eux-mêmes leur valeur).

Dans mes formations au management et au leadership, j’insiste toujours beaucoup sur la dimension « transmetteur d’énergie, de confiance, de motivation » via la reconnaissance adressée aux collaborateurs. Bien sûr, ces messages de reconnaissance doivent être fondés, appuyés sur un résultat, un comportement professionnel, un engagement, un progrès….. Ces messages de reconnaissance préservent, ressourcent et renforcent l’énergie mentale,  psychologique, physique. Ils consolident l’estime de soi et la confiance en soi. Ils favorisent chez chacun et au niveau de l’équipe des émotions et sentiments positifs : joie, plaisir, fierté, justice….. La reconnaissance impacte fortement le climat, donc l’engagement des personnes. Elle favorise aussi le développement de confiance en ses capacités à acquérir de nouvelles compétences, à réussir les défis adaptatifs. Comme nous le notions dans le titre, « Ca peut rapporter gros !»

Cela étant, trop de managers et de dirigeants oublient ce puissant levier. D’autant plus important aujourd’hui, que dans de nombreuses structures (publiques et privées), c’est la diète au niveau des moyens matériels de reconnaissance. Dans une étude que nous avons réalisé en continu entre 2006 et 2009 et repris dans notre essai « Travail : un mal français ? », l’absence de reconnaissance apparaît comme la quatrième cause de démotivation !  Lorsque nous avons réalisé des études spécifiques en entreprises nous ne sommes jamais descendu au dessous de 50% de reproches, nous nous situions selon les entreprises, dans des fourchettes variant de 50 à 67%).

Les cinq terrains où peut s’exprimer la reconnaissance

  • Le terrain de la personne : c’est reconnaître chaque collaborateur comme une personne ayant droit à un respect inconditionnel. Ainsi, quoique l’on ai à dire au collaborateur, notamment lorsqu’il s’agit de recadrage, constat d’insuffisance…, nous le ferons en restant très factuel, sans jamais porter un quelconque jugement de valeur sur la personne. On peut dire : « Je constate que…, je suis mécontent car…. » On s’interdira de dire : « Vous êtes incompétent ; vous n’êtes pas fiable…. » Comme nous le rappelons souvent, il ne faut pas amalgamer la personne avec certains de ses actes, comportements, résultats… Reconnaître la personne, c’est aussi prendre en considération les besoins individuels et ceux du groupe, pour soutenir chaque équipier, un peu comme le ferait un coach ou un mentor. C’est aussi savoir mettre l’accent sur l’importance des valeurs et des sentiments de chacun. C’est également dans le cadre des démarches participatives prendre en compte, là où c’est possible, les idées, propositions, solutions… apportées par les collaborateurs.
  • Le terrain de la maîtrise : c’est reconnaître les connaissances, les compétences et les capacités de la personne. C’est noter les renforcements, les acquisitions de nouvelles connaissances et compétences.
  • Le terrain du comportement : c’est noter et reconnaître les comportements professionnels positifs (nous n’avons pas à empiéter sur le domaine privatif) : participation, entraide, respect des autres, écoute, respect/mise en oeuvre des valeurs promues….
  • Le terrain de l’engagement : c’est marquer, reconnaître la mobilisation, l’engagement, l’implication des collaborateurs. La seule précaution à prendre concernant ce terrain de l’engagement, c’est de s’assurer qu’il est bien connecté avec ce qui doit être réalisé : missions, résultats à produire…, de telle façon qu’il n’y ait pas de confusion entre engagement et efficience.
  • Le terrain du résultat : c’est constater et reconnaître les résultats produits lorsque ces derniers correspondent à ce qui devait être réalisé.

Si en amont, les personnes ont besoin de sens : direction, vision, objectifs, stratégie, compréhension ; en cours de route et en aval, elles ont un besoin de feedback et plus particulièrement de messages de reconnaissance.

Les bénéfices mutuels de la reconnaissance

N’oublions pas que celui qui exprime de la reconnaissance (le manager, le dirigeant) en retire un triple bénéfice :

  • un surcroît de motivation, de bien être, donc d’engagement des collaborateurs, ce qui a nécessairement un impact économique,
  • un surcroît de bien être des managers et des dirigeants. Transmettre sincèrement un message positif de reconnaissance fait du bien à celui qui l’exprime, les études en neuroscience l’ont montré. En outre et en retour, les dirigeants et les managers vivront des relations plus harmonieuses avec les collaborateurs.
  • un écho symétrique, c’est-à-dire une reconnaissance de la part des collaborateurs, qui apprécient toujours que ceux qui les dirigent soient capables de concilier deux choses :

o   exprimer une exigence réalisable et assortie de sens

o   exprimer de la reconnaissance

Alors oui, pratiquer une reconnaissance fondée peut rapporter gros, que ce soit pour les personnes (dirigeants, managers, collaborateurs) ou l’organisation. Rappelons nous cette citation très pertinente de Ken Blanchard : « Les bonnes pensées que l’on garde pour soi ne valent rien.» Nous pouvons également rappeler que la meilleure stratégie à utiliser par tous ceux qui veulent exercer un leadership, c’est de manifester un intérêt réel, un vrai respect aux personnes qu’elles dirigent, de voir et de reconnaître ce qu’elles réalisent et ce qui fait leur valeur. Et, pour reprendre Tom Peters s’adressant aux dirigeants et aux managers : « Mais que valez-vous ? Vous valez ce que vaut votre personnel, son engagement et sa participation dans votre entreprise, son intégration comme partenaire à part entière. »

 Marc FORGET – Consultant chez Formatys

Le Bien-être au travail a enfin son salon !

6 mai

Le constat est clair,

Nous évoluons depuis de nombreuses années dans un monde où le lieu de travail est bien souvent devenu un facteur de stress, plus que de productivité ou d’épanouissement.

Quelque soit leur taille, toutes les entreprises sont aujourd’hui à la recherche d’un bien-être retrouvé. En effet, le sujet est vital. Dans une conjoncture tendue où l’avenir s’avère difficile à décrypter, l’harmonie au travail semble être un levier de compétitivité et d’attractivité essentiel.

Conscient de cet enjeu, nous avons créé VITÆLIA, le 1er salon dédié au « Bien-être dans l’entreprise ». Oui, vous avez des solutions et elles sont nombreuses !

Ici, Directions, Ressources Humaines, Managers et Salariés viennent vous trouver pour inventer grâce à vous le lieu de travail de demain.

Dès lors, pour profiter de cette opportunité, nous vous donnons rendez-vous les 27 et 28 mai 2014 au Palais des Congrès, Paris Porte Maillot !

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L’équipe Vitelia

Le Manifeste au bureau de Claire Faÿ

28 avr

On se doit d’être politiquement correct au travail. Si l’on disait tout ce que l’on pense, sans filtre, la vie de bureau serait infernale. Et pourtant il est essentiel d’y exprimer son ressenti, d’être entendu. Entre le «politiquement correct» et ce que l’on «aimerait dire», il y a parfois un décalage, voire une opposition totale. Comment supporter ces situations considérées comme normales, mais ressenties comme dérangeantes, parfois violentes?

ImagePar le jeu et l’humour, on peut se permettre de dénoncer impunément certaines situations, nommer une injustice et ré-insuffler la confiance. «Je suis d’accord avec votre idée puisque c’est la mienne», «on travaille main dans la main»  «n’oubliez pas de me cirer les pompes»…

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Le microcosme du bureau contient un ensemble d’humains avec leur panel d’émotions, on peut y cristalliser ses espoirs, ses attentes, ses peurs, on y retrouve toujours quelques nuisibles qui faussent la fluidité de l’information. Il suffit parfois d’un seul nuisible pour flétrir et figer le bon fonctionnement d’une entreprise, il est important de mettre alors un peu de sang neuf dans l’entreprise… Avec 109 tracts à détacher & afficher pour dire tout ce que l’on pense à tous ses collègues, Manifeste au bureau propose une nouvelle forme de communication par l’image et le jeu afin de désarmer les tensions et de travailler dans une meilleure harmonie collective. Il contient des tracts de revendication, mais aussi des tracts positifs et gratifiants à utiliser sans compter «on ne baisse pas les bras», «beau travail d’équipe»…

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Manifeste au bureau, un livre, un mouvement à rejoindre sur http://manifesteaubureau.com/ Lire la suite

Cinq conditions pour développer durablement le talent

19 mar

coaching-3Dans le magazine « Sciences Humaines » (numéro daté du mois d’avril 2014),  on y découvre une interview approfondie de Pierre Michel Menger, qui vient de faire son entrée au Collège de France sur le thème : « Qu’est-ce qui fait le talent ? »

Je me suis attaché à analyser comment on peut transposer les lignes forces de son approche au monde de l’entreprise. Il en ressort notamment cinq conditions pour favoriser l’émergence et le développement durable du talent.

En préalable, rappelons que le talent se situe au-delà de la compétence. Pierre Michel Menger le définit comme « un élément différentiel et non une propriété substantielle que l’on pourrait décrire et normer. » Disons que le talent se traduit par une forme d’aptitude remarquable, d’excellence qui différenciera ceux qui en sont pourvus et ceux qui en sont moins pourvus. Regardons maintenant ces cinq conditions.

Première condition : la prédisposition, le don, l’aptitude naturelle… Ce qui est intéressant, c’est que les prédispositions apparaissent assez tôt, mais que le différentiel d’aptitude dans un domaine donné (musique, peinture, communication, leadership…) entre les personnes détentrices d’un grand talent et celles qui en ont moins, n’est pas si important que cela. La prédisposition seule – ou formulé différemment l’inné seul – n’explique pas l’émergence et le développement du talent. Elle y contribue mais elle est insuffisante.

Deuxième condition : bénéficier d’un environnement favorable. Si on se situe dans le monde de l’entreprise, a-t-on une direction, un management, une culture d’entreprise…. qui œuvrent pour détecter et favoriser l’éclosion des talents ?  Dispose-t-on de réseaux pour faciliter la mise en relation avec les personnes qui peuvent aider à exprimer ce talent ? Cette deuxième condition, apparaît comme tout à fait fondamentale. Pour reprendre Pierre Michel Menger, disposer d’un environnement favorable permet de bénéficier « d’avantages cumulatifs » et « d’attribution de valeur ». En ce sens, le talent est assez largement, pour reprendre un terme sociologique, « un construit social ».

Troisième condition : être remarqué, bénéficier de retours positifs. Si on reste dans le monde de l’entreprise, c’est faire en sorte que les réussites, les succès soient remarqués par les autres (managers, collègues, partenaires, clients…) et fassent l’objet de feed-back positifs. Cette reconnaissance exprimée, cette « attribution de valeur », contribuent  à renforcer la confiance en soi, la personne peut alors pousser son talent encore plus loin.

Quatrième condition : une capacité à vivre avec l’incertitude du résultat. Dès l’instant où l’on agit dans un monde en changement permanent, dans des activités où ce qui prédomine n’est pas la routine mais l’innovation, la création de différences, cela engendre une incertitude quant au résultat. En effet, dans ce contexte, la plupart des actions, des projets sont des actes inédits, créatifs. Le talent suppose donc une capacité à se mettre en risques, en pari, en challenge, à accepter l’incertitude du résultat. Il suppose aussi la capacité à rebondir en cas d’insuccès, à en faire une source d’apprentissage. Au niveau des organisations, il suppose l’acceptation d’un droit à l’essai et à l’erreur.

Cinquième condition : travailler et persévérer. Pas d’ancrage durable du talent sans un travail, un entraînement assidu. Comme le note Pierre Michel Menger : « Vous pouvez être extrêmement imaginatif, mais si vous n’êtes pas persévérant, c’est raté. »

Nous conclurons en disant que ce qui manque encore trop dans nos entreprises, ce ne sont pas les potentialités de talents, mais les capacités à les révéler et à les faire grandir.

Article rédigé par Marc Forget, consultant en management du réseau Formatys

Quand la performance et le lien social s’influencent réciproquement !

3 mar

Depuis maintenant plusieurs années nous plaidons et agissons pour concilier la performance économique, incontournable pour toute entreprise qui veut se pérenniser, avec le bien-être des personnes qui y travaillent. Lors de nos interventions et lors d’études réalisées, nous avons pu constater que le bien-être des collaborateurs a une incidence positive sur leur motivation, leur implication, donc sur la performance de l’organisation.

 Il est intéressant de noter que le rapport 2013 de l’ODIS (Organisation du Dialogue et de l’Intelligence Sociale) souligne qu’au niveau macro des régions (pour la France) et des états, il y a une influence réciproque de la performance et du lien social. La bonne équation semble reposer sur la recherche du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. Quand le « bien vivre ensemble » et le « bien travailler ensemble » sont au rendez-vous, la performance ou le « réussir ensemble » l’est également.

 L’ODIS a étudié la performance sous l’angle de la capacité à atteindre les objectifs individuels et collectifs que l’on se fixe. Le lien social a, lui, été mesuré en fonction de la capacité à associer différentes composantes du corps social dans les projets collectifs et se définit comme le « savoir-vivre ensemble » : respect d’autrui, respect de la règle et cohésion du corps social.

Au final, la clé d’un bon positionnement, tant en termes de lien social que de performance, semble résider dans le mode de gouvernance, c’est-à-dire dans l’agencement des pouvoirs et des contre-pouvoirs au sein d’un territoire, pour nous d’une organisation. « C’est le mode de gouvernance qui induit la nature du savoir être ensemble, la capacité à se parler, à proposer des idées innovantes et appropriables par le plus grand nombre. Il organise la circulation des personnes et des informations afin que chaque fait, chaque idée, chaque expérience, chaque savoir-faire et chaque énergie trouve la place qu’il mérite au profit de tous » note l’ODIS. Jean François CHANTARAUD, Directeur général de l’ODIS ajoute : « Notre conviction repose sur le fait que ce qui fait vivre sur la durée un organisme, une société, un pays, le monde, c’est la recherche incessante de l’intérêt général et du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. » Il est intéressant de remarquer que l’ODIS insiste bien sur le développement conjoint de la performance et du lien social.

 

Transposé au niveau de nos entreprises, le mode de gouvernance, renvoie notamment à certaines pratiques de management éthique, notons.

  • Donner du sens au travers d’une vision, d’un projet partagé, d’une stratégie. C’est une façon de contribuer à un « bien commun » lorsque les finalités poursuivies sont bonnes pour l’entreprise, ses actionnaires, ses collaborateurs, ses clients et plus largement pour la société et l’environnement.
  • Promouvoir un fonctionnement appuyé sur un référentiel de valeurs et de bonnes pratiques explicitées, partagées et pratiquées. C’est une façon de créer un « lien social », c’est-à-dire un « bien vivre et bien travailler ensemble. »
  • Promouvoir un management de la communication où l’échange mature et respectueux permet une bonne circulation des informations, la confrontation positive des idées, l’innovation, la capitalisation des expériences, autant de ferments de la performance.

Que ce soit au niveau d’un état où à celui d’une entreprise, on peut donc créer une dynamique où performance et qualité du lien social, intégrant le bien être des personnes, se renforcent mutuellement.

Marc FORGET, consultant du réseau Formatys

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