Archive | octobre, 2013

Développer l’empowerment : la clé du leadership et de la performance

25 Oct

Qu’est-ce que l’empowerment ? Comment cela se traduit-il dans nos entreprises et qu’est ce qu’il implique pour les organisations et les hommes qui les composent ? Pour mieux comprendre l’empowerment, notre consultante, Murielle Publie, spécialisée dans la conduite du changement, répond à nos questions.

L’empowerment ? Quelle définition pouvons-nous donner ?

Tout d’abord, l’empowerment n’est pas vraiment définissable a proprement dit. Ce terme anglo-saxon renvoie plutôt à un concept qui exprime l’idée de permettre une montée en puissance. Ce concept repose sur 3 piliers :

– le développement de la vision

– le développement de l’autonomie

– le développement de l’appropriation 

L’empowerment est une des clefs fondamentales pour développer la performance des entreprises car il est axé sur la capacité à savoir engager les équipes pour les responsabiliser et susciter un travail collectif. L’empowerment repose sur la capacité à déléguer plus de responsabilités, à donner accès à l’information, à baser la rémunération sur les performances et enfin, à savoir donner du sens afin d’accroître la visibilité de l’impact de la collaboration collective. Le rôle du manager est de favoriser cet environnement de développement dynamique et d’en créer les conditions nécessaires.

L’empowerment, c’est aussi une histoire de culture et de croyances !

Présent depuis plus de 20 ans dans les cultures d’entreprises anglo-saxonnes, l’empowerment se développe en  France; les politiques managériales tendent à s’en rapprocher. Cependant, il demeure encore une culture du travail différente : en France, le manager détient souvent le rôle d’instructeur, de régulateur et de contrôle tandis qu’aux US notamment, le manager donne davantage la vision de l’entreprise et pousse ses collaborateurs à prendre de l’initiative, à donner le meilleur d’eux-mêmes et à se dépasser au-delà des missions qui leur étaient confiées. Il passe d’un rôle de manager à celui de leader. De même, aux US, on croit davantage au plaisir au travail ; le fameux « have fun » n’est pas perçu de la même manière en France. Chez nous, s’amuser au travail ne fait pas sérieux et n’est pas productif. Il réside donc encore un certain travail à faire pour changer les cultures d’entreprises et prouver que le plaisir et l’amusement au travail permettent aux collaborateurs d’être davantage créatifs et efficaces.

La prise de conscience des entreprises

Aujourd’hui, les entreprises font appel aux cabinets de conseil et aux consultants lorsqu’elles cherchent à être accompagnées pour développer la performance et l’engagement de leurs collaborateurs. Souvent, elles désirent mener ces projets sans savoir que la solution réside  tout simplement dans le fait de déployer l’empowerment de leurs équipes ! Ce concept reste encore peu connu, le rôle des cabinets de conseil et des consultants est donc de les accompagner pour trouver les solutions adaptées.

Pour d’autres, elles ont compris que l’empowerment est un moyen de travailler sur le développement d’une marque employeur attractive afin d’attirer de jeunes talents qui, grâce à leur profil, auront le choix de l’entreprise qu’ils souhaitent rejoindre. Une entreprise qui développe l’empowerment va vouloir donner une bonne image de sa structure et ainsi attirer les talents.

Pour conclure, voici un exemple bien connu d’entreprise qui porte une grande attention au développement de l’empowerment de ses collaborateurs : Google.

– Le recrutement est partagé et collégial (les futurs collègues y observent le tempérament, la personnalité du candidat)

– Chaque ingénieur a le droit de prendre 20% de son temps pour travailler sur une idée personnelle (en lien avec l’entreprise mais pas forcément en lien avec son poste)

– A partir de 17h, certains dirigeants retrouvent leurs équipes pour un échange informel

– L’évaluation par ses pairs est pratiquée

– L’échange de postes est possible  à travers des missions temporaires (autres métiers, autres pays)

Claire Leduc

Le leadership : une compétence-clé pour tout dirigeant

17 Oct

Aujourd’hui, Nathalie Soares, consultante, nous parle du leadership.

Qu’est-ce que le leadership ?

Le Leadership est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles nécessaires à tout dirigeant. Le leadership est personnel à chacun et s’exprime essentiellement dans la relation personnelle que l’on a avec les autres. Certaines typologies de leadership ont été proposées, mais chaque dirigeant à son propre leadership, son propre style et sa façon personnelle d’emmener vers la vision stratégique de l’entreprise.

Comment se traduit-il pour les dirigeants d’entreprises ?

Pour les dirigeants, avoir du leadership revient à savoir être à l’écoute de ses équipes à travers des échanges authentiques tout en sachant donner le cap. Un dirigeant qui a du leadership doit savoir donner du sens. Lui a la vision globale et est visionnaire tandis que le manager, davantage dans l’opérationnel trouvera les moyens adaptés à la mise en œuvre des projets. Le dirigeant va nourrir l’imaginaire de l’entreprise tout en communiquant sa vision qui doit être impliquante aussi bien collectivement que personnellement.

Comment travailler son leadership et quand cela intervient-il ?

Le plus souvent, la question du leadership intervient quand le manager quitte son poste et devient dirigeant. Cette évolution professionnelle change sa représentation mentale et, lors de cette prise de conscience, il s’aperçoit parfois qu’il ne parvient pas à déployer cette dimension de leadership comme il le souhaiterait. Travailler son leadership, c’est prendre le chemin d’un travail d’introspection pour mieux se connaître : où nous en sommes aujourd’hui et quel a été son parcours jusqu’à maintenant. C’est se dire, plus  je  me connais et reconnais mes émotions et celles des autres, plus je suis capable d’empathie vis-à-vis des autres, me permettant d’apporter une réponse adaptée. Généralement, un dirigeant est quelqu’un qui a développé une grande capacité à l’empathie pour comprendre la complexité d’une difficulté et qui a peu de flexibilité quand sa décision est prise. Grâce à ce processus d’introspection, le dirigeant est conscient de ce qu’il se joue dans la relation à son collaborateur, notamment dans la projection d’une relation parent/enfant, pour parvenir à une véritable relation d’adulte à adulte. Cette auto-évaluation permet de travailler sur ses valeurs et sa vision de l’entreprise pour que cela soit, finalement, en adéquation avec les valeurs et les perspectives de l’entreprise.

A quelle difficulté peuvent être confrontés les dirigeants ?

Tout le monde est d’accord pour dire qu’il est nécessaire d’avoir du leadership en tant que dirigeant d’entreprise. Cependant, ce qui est complexe à aborder avec eux c’est la nécessité de se remettre en cause et de faire le point sur ses habitudes de comportement, qu’elles soient positives ou négatives. Finalement, une phrase résume bien la difficulté rencontrée lors ce travail ; personne ne peut espérer susciter chez autrui une transformation s’il n’accepte pas lui-même d’être transformé.

Claire Leduc

Formatys

 

Faire de l’intergénérationnel une opportunité pour les entreprises

11 Oct

BOnnesPratiquesTrop souvent les différentes générations qui, aujourd’hui, se retrouvent à travailler ensemble sont comparées et opposées. Dans cet article, conçu en collaboration avec Claire Lesaffre, consultante en ressources humaines, nous avons voulu démontrer qu’il n’y a pas lieu de faire une confrontation entre les générations plus âgées et la nouvelle génération. Si elles sont différentes, il faut aujourd’hui que les entreprises acceptent le changement et arrivent à tirer le meilleur parti de chacune des générations.

Le monde bouge, la durée de vie s’allonge, les nouvelles technologies révolutionnent le monde de l’entreprise. Désormais ce sont les seniors, la génération X et la génération Y qui cohabitent sous le même toit !

Chacune d’elle possède ses propres valeurs et une approche différente du travail en entreprise. Comment conjuguer toutes ces sensibilités tout en faisant grandir l’entreprise ?

 Des générations bien différentes ….

Les baby-boomers, la génération X (35-50 ans), la génération Y (20-35 ans) et la génération Z (moins de 20 ans) sont autant de catégories qui se retrouvent à travailler ensemble malgré les différences d’âge, d’expériences professionnelles, de culture et d’approche du monde de l’entreprise.

En effet, si les seniors, ont généralement connu le plein emploi, la génération X a en revanche connue la crise économique. La génération Y est, quant à elle, celle de la mondialisation, de la multiculture et de la révolution numérique. Ces jeunes sont très à l’aise avec les nouveaux outils et sont davantage préparés aux évolutions modernes. Ils auront donc plus de facilités à travailler dans un environnement multiculturel, en réseau et en dehors des frontières de l’entreprise.

Enfin, l’approche de la vie en entreprise est différente entre un senior, qui a généralement fait toute sa carrière dans la même entreprise et un salarié de la génération X, au sein de laquelle les collaborateurs sont nombreux à avoir occupé des postes dans différentes entreprises. Quant à la génération Y, qui évolue sur un marché de l’emploi en crise, elle est consciente qu’elle n’aura pas un parcours professionnel linéaire et pérenne. Elle a une vision très réaliste du marché où la concurrence est rude et où il faudra sûrement passer par plusieurs contrats à durée déterminée avant de décrocher un poste à durée indéterminée. Cependant, elle n’est pas désabusée : elle est prête à se battre pour réussir et faire face à ces difficultés. Les jeunes  qui veulent se démarquer se montrent souvent débrouillards et ont une capacité à sortir du cadre tout en restant motivés.

… A faire conjuguer ensemble

L’entreprise est bien consciente de ces différences et l’enjeu n’est donc pas d’opposer les générations mais plutôt de les faire avancer ensemble. Aujourd’hui, l’intergénérationnel est une affaire de management afin d’allier le potentiel de chaque génération et d’en tirer le meilleur. Pour cela, il est avant tout nécessaire d’éviter les incompréhensions et de favoriser un travail commun : une sorte de melting pot qui décloisonne les équipes, les valorise et développe les compétences.  Une manière finalement de faire travailler les collaborateurs  en harmonie et dans le partage de leurs compétences : l’expérience pour les plus âgés et la spontanéité pour les plus jeunes.

Claire Leduc

http://www.formatys.fr

Fêtez la fête des voisins au travail !

9 Oct

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Vous connaissiez la Fête des Voisins ? Découvrez la première édition de la « fête des voisins au travail » , qui aura lieu le jeudi 10 octobre 2013.

L’objectif est de rassembler autour d’un petit-déjeuner, d’un apéro ou d’un buffet les collaborateurs d’une même entreprise ou d’entreprises voisines. La « fête des voisins au travail » est donc l’occasion de partager un moment fédérateur et convivial et s’inscrit pleinement dans une démarche de réflexion sur le mieux-vivre au travail.

Pour sa toute première édition, « la fête des voisins au travail », a reçu le haut patronage du Ministère de l’égalité des territoires et du logement et plusieurs partenaires se sont joints à cette initiative. Au premier rang, la Fondation agir contre l’exclusion (FACE), un réseau de 4.000 entreprises soucieuses de créer une relation dynamique avec leur environnement social mais également l’Association Nationale des DRH (ANDRH) et l’association Entreprises et Convivialité, un regroupement de 13 entreprises créé en 2007 dont le but est de promouvoir l’idée que la convivialité est un facteur d‘efficacité collective.

Et vous, allez vous fêter la « fête des voisins au travail » dans votre entreprise ? Parlez en à vos collègues, votre manager et vos entreprises voisines !

Toutes les informations pratiques sont sur le site officiel de la fête des voisins au travail

Changer de métier : Quels enjeux, quels risques, quelles opportunités ? Compte rendu d’un colloque riche en enseignement

2 Oct

2013-09-27_151804Jeudi 26 septembre a eu lieu le colloque porté sur les enjeux de la reconversion professionnelle, la vision des salariés et des employeurs sur la reconversion et les solutions pour des reconversions réussies. Voici notre note de synthèse sur cette journée d’échanges organisée par le Conseil d’Orientation pour l’Emploi.

La reconversion professionnelle dans une économie en changement    1ère table ronde

La reconversion professionnelle est l’opportunité pour de nombreux salariés d’évoluer professionnellement et de s’offrir un nouveau départ. Souvent, l’envie de se reconvertir et de changer de métier survient lorsque la personne n’est plus satisfaite de sa vie professionnelle et se rend compte qu’elle a en tête un autre projet dans lequel elle est prête à s’investir pleinement. Cependant, si la reconversion peut être un choix, elle peut aussi être subie.

Ainsi, la reconversion professionnelle et le fait de changer de métier interviennent dans plusieurs cas : évolution professionnelle, construction de carrière, emploi détruit, licenciement etc.

L’enjeu directement lié à la reconversion professionnelle est de sécuriser l’emploi et de convertir le risque du mouvement en une chance. Il s’agit donc de protéger les transitions pour tous et surtout pour les emplois non qualifiés, davantage contraints aux risques liés aux changements économiques.

En effet, les rythmes de vie s’accélèrent, ce qui crée de l’instabilité. Le changement est loin d’être prévisible et il devient difficile de dire de quoi demain sera fait.

Quelques pistes de réflexions tirées des observations des intervenants :

Pour Stephano Scarpetta, directeur de la Direction de l’emploi, du travail et des affaires sociales à l’OCDE, il existe une véritable polarisation de la structure de l’emploi en France. Les compétences sont polarisées, ce qui engendre une augmentation de l’emploi dans les métiers avec de faibles qualifications. Aussi, il estime que les reconversions professionnelles sont plus nombreuses lors d’une rupture de contrat et en temps de crise. Selon l’étude Perspectives de l’emploi de l’OCDE (2010), parmi les victimes de licenciement qui retrouvent du travail sous 1 an, 48% ont changé de  profession en France contre 62% au Canada. Enfin, selon lui, des inégalités demeurent dans la formation professionnelle : ce sont les plus qualifiés qui  bénéficient le plus de formations.

Quant à Philippe Trainar, directeur des risques du groupe Scor et membre du Cercle des économistes, il met en avant le fait que les demandes de reconversions sont très nombreuses dans les pays où le marché du travail est rigide (France, Allemagne, Italie) et que parallèlement à cela il y a peu de demandes dans les pays où le marché du travail est flexible (en Asie par exemple). Selon lui, la reconversion injecte de la flexibilité là où il n’y en a pas. Enfin, la reconversion ne doit pas être un remède à un marché du travail en difficultés. Mais elle constitue un adjuvant dont les conditions d’utilisation efficaces sont :

– fixer des objectifs et des ambitions qualitatifs

– s’appuyer sur des entreprises qui créent des emplois

– être proche des salariés et des entreprises

– évaluer la reconversion professionnelle et la concurrence entre les offreurs de formations car l’innovation est fondamentale.

Perceptions – Quels regards sur la reconversion professionnelle ?   2ème table ronde

L’étude Opinion Way, « Opinions et attitudes des employeurs face aux reconversions professionnelles », démontre que 85% des chefs d’entreprise et/ou DRH ont déjà rencontré des situations de reconversion.

Parmi eux, 75% des chefs d’entreprise / DRH qui ont reçu ou recruté des candidats en reconversion considèrent que celles-ci constituent un avantage pour le recrutement : la forte motivation des candidats, la diversité qu’ils apportent à l’équipe et leur regard neuf sont les trois atouts désignés. Ainsi, 86% des chefs d’entreprise / DRH qui ont fait confiance à des personnes en reconversion sont satisfaits de la plupart de ces recrutements et estiment que les projets de reconversion volontaires méritent d’être tentés. Bien sûr, les interrogés estiment que tous projets longuement muris et choisis optimisent les chances de succès de la reconversion, contrairement aux cas de reconversions « défensives » voire subies.

Interrogés sur les raisons avancées par les candidats, 72% d’entre eux évoquent des motifs relevant de la nécessité ou de logique « défensive » : pour 49%, la reconversion relève avant tout de la nécessité de retrouver un emploi, pour 36% de sortir d’un secteur-métier fragile, pour 11% de s’assurer une meilleure sécurité de l’emploi. En second lieu, les motifs sont liés au désir des candidats d’améliorer leur qualité de vie (65%) et leur statut professionnel (44%).

Si le fait que la reconversion soit volontaire et choisie amène 77% des chefs d’entreprise et DRH à penser que le projet mérite d’être tenté, 23% d’entre eux estiment que le projet est trop risqué dans l’environnement actuel.

En effet, la reconversion professionnelle est une démarche difficile, trop souvent solitaire et insuffisamment accompagnée. Pour les chefs d’entreprise et DRH, les 4 freins les plus cités sont : la complexité des démarches administratives (40%), le risque de perdre des avantages acquis / une situation solide (37%), le manque d’informations sur les possibilités de reconversion et les outils (35%) et le manque de fonds pour financer les formations (34%).

Finalement, les difficultés proviennent avant tout d’un environnement encore insuffisamment propice à soutenir les projets de reconversion.

Quelles solutions pour mieux accompagner la reconversion professionnelle ?   3ème table ronde

Aujourd’hui, beaucoup considèrent que les outils de reconversion (bilan de compétences, bilan professionnel, congé individuel de formation, droit individuel de formation, tutorat…) ne sont pas facilitants et adaptés. Les principales améliorations doivent donc être portées sur l’accompagnement des personnes qui sont trop souvent livrées à elles-mêmes pour mener à bien le projet.

Les chefs d’entreprise et DRH sont en attente de mesures porteuses et incitatives de la part des pouvoirs publics pour une meilleure prise en charge des frais de formation, des heures de tutorat…

Pour les intervenants du colloque, l’individualisation, la formation des conseillers pour l’emploi et le recrutement axé sur les compétences plutôt que sur les CV sont primordiaux. L’aide à la mobilité géographique, le compte personnel de formation et l’anticipation de l’évolution économique grâce à la GPEC sont essentiels. Il faudrait davantage s’orienter sur des missions de conseil en évolution professionnelle, accompagner les TPE / PME dans leurs recrutements et enfin réintégrer la négociation collective.

 Les « petites phrases » du colloque :

 « Nous avons de très bons accords, comme la GPEC de 2008. Le problème, c’est l’application sur le terrain »

«La mobilité doit s’imaginer comme les branches des arbres qui se touchent dans une foret. Les branches sont les compétences »

« Il faut sécuriser les transitions, les mobilités et conjurer l’insécurité sociale »

« Le compte personnel peut réussir si l’on sort des travers du DIF : égalitarisme de financement »

« Il faut éviter que le CPF soit un fiasco comme le DIF »

« Il faut anticiper avec la GPEC »

« Le CSP est un très bon outil d’individualisation car il prévoit davantage de formations »

« Le CIF est un outil fabuleux pour les gens ayant un projet professionnel. »

 Claire Leduc

Formatys