Archive | mars, 2014

Cinq conditions pour développer durablement le talent

19 Mar

coaching-3Dans le magazine « Sciences Humaines » (numéro daté du mois d’avril 2014),  on y découvre une interview approfondie de Pierre Michel Menger, qui vient de faire son entrée au Collège de France sur le thème : « Qu’est-ce qui fait le talent ? »

Je me suis attaché à analyser comment on peut transposer les lignes forces de son approche au monde de l’entreprise. Il en ressort notamment cinq conditions pour favoriser l’émergence et le développement durable du talent.

En préalable, rappelons que le talent se situe au-delà de la compétence. Pierre Michel Menger le définit comme « un élément différentiel et non une propriété substantielle que l’on pourrait décrire et normer. » Disons que le talent se traduit par une forme d’aptitude remarquable, d’excellence qui différenciera ceux qui en sont pourvus et ceux qui en sont moins pourvus. Regardons maintenant ces cinq conditions.

Première condition : la prédisposition, le don, l’aptitude naturelle… Ce qui est intéressant, c’est que les prédispositions apparaissent assez tôt, mais que le différentiel d’aptitude dans un domaine donné (musique, peinture, communication, leadership…) entre les personnes détentrices d’un grand talent et celles qui en ont moins, n’est pas si important que cela. La prédisposition seule – ou formulé différemment l’inné seul – n’explique pas l’émergence et le développement du talent. Elle y contribue mais elle est insuffisante.

Deuxième condition : bénéficier d’un environnement favorable. Si on se situe dans le monde de l’entreprise, a-t-on une direction, un management, une culture d’entreprise…. qui œuvrent pour détecter et favoriser l’éclosion des talents ?  Dispose-t-on de réseaux pour faciliter la mise en relation avec les personnes qui peuvent aider à exprimer ce talent ? Cette deuxième condition, apparaît comme tout à fait fondamentale. Pour reprendre Pierre Michel Menger, disposer d’un environnement favorable permet de bénéficier « d’avantages cumulatifs » et « d’attribution de valeur ». En ce sens, le talent est assez largement, pour reprendre un terme sociologique, « un construit social ».

Troisième condition : être remarqué, bénéficier de retours positifs. Si on reste dans le monde de l’entreprise, c’est faire en sorte que les réussites, les succès soient remarqués par les autres (managers, collègues, partenaires, clients…) et fassent l’objet de feed-back positifs. Cette reconnaissance exprimée, cette « attribution de valeur », contribuent  à renforcer la confiance en soi, la personne peut alors pousser son talent encore plus loin.

Quatrième condition : une capacité à vivre avec l’incertitude du résultat. Dès l’instant où l’on agit dans un monde en changement permanent, dans des activités où ce qui prédomine n’est pas la routine mais l’innovation, la création de différences, cela engendre une incertitude quant au résultat. En effet, dans ce contexte, la plupart des actions, des projets sont des actes inédits, créatifs. Le talent suppose donc une capacité à se mettre en risques, en pari, en challenge, à accepter l’incertitude du résultat. Il suppose aussi la capacité à rebondir en cas d’insuccès, à en faire une source d’apprentissage. Au niveau des organisations, il suppose l’acceptation d’un droit à l’essai et à l’erreur.

Cinquième condition : travailler et persévérer. Pas d’ancrage durable du talent sans un travail, un entraînement assidu. Comme le note Pierre Michel Menger : « Vous pouvez être extrêmement imaginatif, mais si vous n’êtes pas persévérant, c’est raté. »

Nous conclurons en disant que ce qui manque encore trop dans nos entreprises, ce ne sont pas les potentialités de talents, mais les capacités à les révéler et à les faire grandir.

Article rédigé par Marc Forget, consultant en management du réseau Formatys

Quand la performance et le lien social s’influencent réciproquement !

3 Mar

Depuis maintenant plusieurs années nous plaidons et agissons pour concilier la performance économique, incontournable pour toute entreprise qui veut se pérenniser, avec le bien-être des personnes qui y travaillent. Lors de nos interventions et lors d’études réalisées, nous avons pu constater que le bien-être des collaborateurs a une incidence positive sur leur motivation, leur implication, donc sur la performance de l’organisation.

 Il est intéressant de noter que le rapport 2013 de l’ODIS (Organisation du Dialogue et de l’Intelligence Sociale) souligne qu’au niveau macro des régions (pour la France) et des états, il y a une influence réciproque de la performance et du lien social. La bonne équation semble reposer sur la recherche du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. Quand le « bien vivre ensemble » et le « bien travailler ensemble » sont au rendez-vous, la performance ou le « réussir ensemble » l’est également.

 L’ODIS a étudié la performance sous l’angle de la capacité à atteindre les objectifs individuels et collectifs que l’on se fixe. Le lien social a, lui, été mesuré en fonction de la capacité à associer différentes composantes du corps social dans les projets collectifs et se définit comme le « savoir-vivre ensemble » : respect d’autrui, respect de la règle et cohésion du corps social.

Au final, la clé d’un bon positionnement, tant en termes de lien social que de performance, semble résider dans le mode de gouvernance, c’est-à-dire dans l’agencement des pouvoirs et des contre-pouvoirs au sein d’un territoire, pour nous d’une organisation. « C’est le mode de gouvernance qui induit la nature du savoir être ensemble, la capacité à se parler, à proposer des idées innovantes et appropriables par le plus grand nombre. Il organise la circulation des personnes et des informations afin que chaque fait, chaque idée, chaque expérience, chaque savoir-faire et chaque énergie trouve la place qu’il mérite au profit de tous » note l’ODIS. Jean François CHANTARAUD, Directeur général de l’ODIS ajoute : « Notre conviction repose sur le fait que ce qui fait vivre sur la durée un organisme, une société, un pays, le monde, c’est la recherche incessante de l’intérêt général et du bien commun par la création en parallèle de la performance et de la cohésion sociale. » Il est intéressant de remarquer que l’ODIS insiste bien sur le développement conjoint de la performance et du lien social.

 

Transposé au niveau de nos entreprises, le mode de gouvernance, renvoie notamment à certaines pratiques de management éthique, notons.

  • Donner du sens au travers d’une vision, d’un projet partagé, d’une stratégie. C’est une façon de contribuer à un « bien commun » lorsque les finalités poursuivies sont bonnes pour l’entreprise, ses actionnaires, ses collaborateurs, ses clients et plus largement pour la société et l’environnement.
  • Promouvoir un fonctionnement appuyé sur un référentiel de valeurs et de bonnes pratiques explicitées, partagées et pratiquées. C’est une façon de créer un « lien social », c’est-à-dire un « bien vivre et bien travailler ensemble. »
  • Promouvoir un management de la communication où l’échange mature et respectueux permet une bonne circulation des informations, la confrontation positive des idées, l’innovation, la capitalisation des expériences, autant de ferments de la performance.

Que ce soit au niveau d’un état où à celui d’une entreprise, on peut donc créer une dynamique où performance et qualité du lien social, intégrant le bien être des personnes, se renforcent mutuellement.

Marc FORGET, consultant du réseau Formatys