Archive | février, 2015

7 bonnes raisons de faire une seule chose à la fois

26 Fév

Que celui ou celle qui n’a jamais fait plusieurs choses en même temps me jette la pierre !! Cependant, attention de ne pas confondre multitasking et réalisation de plusieurs tâches simultanément.

Etre multitâche, ce n’est pas les enchaîner les unes derrière les autres rapidement et chronologiquement comme un pilote d’avion qui vérifie ses appareils de mesure avant de décoller. Ou encore travailler sur deux projets en parallèle.

Non, réaliser plusieurs tâches en même temps, c’est écrire un mail tout en étant au téléphone, c’est surfer sur sa tablette tout en regardant la télé, c’est parler à quelqu’un en tapant sur son clavier « oui, oui je t’écoute. » En réalité, on n’écoute pas plus (on entend seulement) qu’on est attentif à ce que l’on écrit.

Vous avez très certainement eu maintes fois l’occasion d’avoir une conversation téléphonique pendant que vous conduisiez votre voiture. Quelle sensation avez-vous une fois que vous avez raccroché ? En ce qui me concerne, j’ai l’impression (désagréable) de n’avoir pas eu conscience de la route ou des dangers encourus.

Pourquoi ? Simplement parce qu’il est prouvé qu’il n’est pas possible de se concentrer à 100% sur deux activités à la fois. Il y aura forcément de la déperdition d’information d’un côté ou de l’autre et surtout le risque qu’il nous arrive quelque chose sur la route. L’oreillette ou le bluetooth ne servent qu’à nous libérer les mains, pas l’esprit.

Pour preuve de ce que j’avance, regardez la vidéo (1mn) ci-dessous avant de lire la suite de l’article.

https://www.youtube.com/watch?v=nDQYdU5p0KY&list=FLFsK_jxE6BghGx4d2QJLJzQ

Alors vous l’avez-vu ou pas ? Cette expérience montre clairement les limites de notre attention.

Voici donc les 7 bonnes raisons qui doivent vous motiver à ne pas adopter ce comportement. Réaliser plusieurs tâches en même temps :

  • tue la performance,
  • génère plus de difficultés à organiser nos pensées, à filtrer les informations pertinentes,
  • nous rend plus lents à passer d’une tâche à une autre,
  • renforce les difficultés de concentration, d’organisation et l’attention portée aux détails,
  • fait diminuer notre capacité à nous concentrer longtemps,
  • favorise la procrastination, car plus on fait de choses en même temps plus on a tendance à remettre au lendemain ce que l’on peut faire le jour même,
  • pourrait, selon une étude scientifique, endommager le cerveau, voire faire baisser notre QI !

Vous l’aurez compris, si le multitasking donne l’impression d’être efficace, il est en réalité contre productif et ne nous permet pas de mobiliser nos capacités à leur maximum. Et surtout ce comportement demande une grande dépense d’efforts et d’énergie tout en nous faisant perdre de vue ou mélanger les notions d’urgence et d’importance.

Qu’est-ce qui est le plus important ?

Arriver à bon port au volant de sa voiture ou avoir cette communication téléphonique, dont vous ne vous rappellerez pas les informations essentielles ? Ecrire ce mail important pour la réalisation de votre projet ou discuter avec votre collègue ? Etre au téléphone ou écrire ce rapport à terminer pour ce soir au plus tard ?

Bref, le cerveau ayant un seul canal d’attention, les attitudes ci-dessus ne permettent pas d’intégrer correctement les données, ce qui génère un va et vient permanent entre les activités pour récupérer les informations non comprises, non intégrées, manquées. Sous couvert d’impression d’efficacité, ces aller-retour sont donc synonymes d’éparpillement et de perte de temps et peuvent malheureusement nous amener au surmenage.

Vous l’aurez compris, la seule attitude positive efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (chercher à optimiser l’utilisation de ses ressources pour atteindre les mêmes objectifs plus rapidement et plus simplement) consiste à faire une seule chose à la fois. Quand vous commencez une activité, allez jusqu’au bout, ce qui ne vous empêche pas de faire des pauses (indispensables) en cours de route.

Arrêtez de croire qu’en jouant les jongleurs(ses) comme le personnage de l’image ci-dessus vous accomplirez plus et bien, plus peut-être… bien c’est moins sûr !!

Patricia GAUTRY

Consultante @Formatys

POURQUOI ET COMMENT CONSTRUIRE UN CONTEXTE EMOTIONNEL QUI FAVORISE LE BIEN-ETRE, LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?

23 Fév

Par contexte émotionnel, nous entendons les émotions dominantes qui circulent et spécifient ce que l’on appelle communément l’ambiance, le climat.

Grâce à de nombreux travaux effectués – notamment ceux de Flecher, Tran Pho, Scherer, Lazarus et Plutchik – nous savons que les émotions ont un impact sur le bien être et l’engagement des personnes dans le cadre du travail. Selon ce qui domine : la peur ou la confiance, la tristesse ou la joie, l’optimisme ou le pessimisme …, on ne se sent pas et on ne se comporte pas de la même façon.

En tant que dirigeant ou manager, nous avons donc hautement intérêt à faire circuler les émotions à impact positif !

Les 4 classes d’émotions

Schématiquement, les émotions ou ce que l’on nomme en PNL les « états internes », c’est-à-dire ce que nous ressentons, peuvent se répartir en quatre classes :

–         Les émotions d’accomplissement favorisent l’engagement, l’implication des acteurs, leur satisfaction, voire leur accomplissement/épanouissement : la joie, l’acceptation, l’amitié, la sérénité, la confiance, la fierté, le plaisir, la satisfaction, le bonheur.

–         Les émotions d’approche nous mettent dans des prédispositions favorables pour engager positivement l’action : le soulagement, l’espoir, l’anticipation, le courage, l’intérêt, la reconnaissance, la surprise, la compassion.

–         Les émotions de résignation ou de démission nous dissuadent d’agir, d’entreprendre, d’oser : la peur, la tristesse, la culpabilité, la honte, la peine, le désappointement, la détresse, la déception, le remord.

–         Les émotions antagonistes sont créatrices de tensions, de conflits et sont très énergétivores : la colère, le dégoût, l’hostilité, la frustration, le mépris, l’envie, la jalousie, la méfiance.

Bien évidemment, le management aura intérêt à favoriser l’émergence et la pérennisation de contextes émotionnels où dominent les émotions d’accomplissement et d’approche.

La bonne nouvelle : « on peut produire les émotions recherchées »

Une émotion est une réaction psychologique et physique à un événement. Il suffit donc de rechercher les événements (comportements, pratiques, actions…) qui peuvent générer et ancrer les émotions ciblées.

Le schéma ci-dessous, que nous allons commenter, nous explique le processus de production d’une émotion.

emotion

Prenons comme exemple l’événement suivant : mon manager me dit  « Bravo pour ce dossier complet, bien structuré, remis dans les délais ».

A partir de cet événement, notre cerveau procède à une évaluation de manière généralement rapide, instantanée ou quasi instantanée. C’est ce que l’on appelle le processus SEC’s (Stimulus Evaluation Checks). Il va procéder à une évaluation de l’événement selon les quatre critères suivants :

  Dans notre exemple :
Pertinence L’événement affecte-t-il ma personne ou mon groupe ? Oui ça me concerne, c’est mon travail qui est reconnu
Implication Implications/conséquences de l’événement par rapport à ma survie, mon bien être, mes besoins, mes objectifs, mes projets) Ça touche positivement mon besoin de me sentir reconnu
Signification normative Quelle est la significativité de l’événement par rapport à mes convictions, mes croyances, mes valeurs personnelles, aux normes et valeurs sociales ? Par rapport à mes convictions – tout effort et tout travail bien fait doivent être reconnus – c’est congruent
Potentiel de coping A quels points suis-je capable de faire face aux conséquences ? Je suis suffisamment mature pour accueillir positivement un compliment fondé

La conséquence sera par exemple la production d’émotions de joie, de plaisir, de satisfaction. Ces émotions contribueront à mon bien-être, à mon épanouissement et renforceront mon implication professionnelle.

Si, en tant que manager d’une équipe, je veux que la joie, le plaisir, la satisfaction soient constitutifs du contexte émotionnel de mon équipe, j’enverrai des messages positifs de reconnaissance envers mes collaborateurs, chaque fois que j’en aurai l’occasion. L’expression de tels messages sera donc un type d’événement à intégrer dans mon répertoire de bonnes pratiques managériales pour générer des émotions qui favoriseront le bien-être, l’épanouissement et l’engagement/l’implication de mes équipiers.

Le mode opératoire à mettre en œuvre

Ce mode opératoire est une composante des démarches de « team building ». Nous le nommerons « Emotional Team Building » (ETB). Dans la pratique, lorsque l’on met en œuvre cette démarche, on a hautement intérêt à le faire de manière participative en y associant les collaborateurs (dans le cas d’une équipe) ou un groupe de travail (au niveau plus global d’une organisation).

Un pré-requis fondamental

La mise en œuvre efficace de la démarche suppose la conviction, l’engagement et l’exemplarité de la Direction et des managers concernés. En outre, il faut se rappeler que l’une des clés essentielles du bien-être et de la performance repose sur la « consonance émotionnelle », c’est-à-dire la convergence (au moins pour l’essentiel) entre les émotions appréciées par la personne et celles produites par le groupe.

Lorsqu’il y a dissonance émotionnelle, on constate quatre conséquences possibles.

–         Au niveau de la personne : mal être, risques au niveau de la santé, dopage, démotivation….

–         Au niveau du groupe : cohésion et collaboration mises à mal ; tensions, conflits…

–         Au niveau de l’organisation : contestation hiérarchique, opposition aux changements, dégradation de l’image de marque,  absentéisme, turnover

–         Au niveau des clients : régression de la qualité de service, dégradation de la satisfaction

10 étapes clés

  1. Identifier les émotions dominantes qui spécifient aujourd’hui « la structure émotionnelle de fond » du groupe

Tout groupe, toute équipe fonctionne « de fait » dans un contexte émotionnel donné où dominent certaines émotions. Il faut commencer par repérer ces émotions pour identifier celles qui peuvent contribuer au bon fonctionnement (QVT et efficacité) et celles qui l’entravent.

  1. Définir la carte émotionnelle cible pour assurer « bien-être » et « performance »

Quelles sont les émotions dont on veut qu’elles structurent le contexte émotionnel recherché ? Pour ne pas déboucher sur une « usine à gaz », nous limitons généralement le nombre des émotions clés ciblées entre cinq et huit. En réalité, si on cible bien ces émotions, elles en génèreront d’autres. Par exemple, la sérénité est produite par la combinaison de la joie et de la confiance. A titre d’exemple, voici les huit émotions les plus fréquemment retenues.

–         Joie/gaieté

–         Plaisir

–         Acceptation (se sentir accepter tel que l’on est)

–         Fierté (ressentir de la fierté par rapport à soi, à son travail, à son équipe, à son entreprise)

–         Confiance (se sentir en confiance)

–         Reconnaissance (se sentir reconnu)

–         Anticipation (se sentir en capacité d’accueillir l’avenir avec les adaptations et innovations nécessaires)

–         Vigilance (pouvoir libérer toutes ses antennes sensorielles pour être un butineur de savoirs et d’informations dans son environnement)

  1. Recenser les impacts attendus de la production des émotions cibles

Nous savons que la joie a des impacts en termes de tonicité et libération d’énergie. Nous savons que la confiance liée à l’anticipation a des impacts en termes de cohésion d’équipe et de collaboration. En pratique, nous disposons d’une cartographie des impacts émotionnels qui aide à sélectionner les émotions ciblées au point précédent.

  1. Rechercher les événements à activer pour produire les émotions cibles

Il s’agit de rechercher les « événements » à mettre en œuvre par le management et/ou les collaborateurs pour générer les émotions ciblées. Dans la pratique, si l’on veut que cela fonctionne, et nous y sommes très attachés chez FORMATYS, il faut déboucher sur des pratiques simples, réalistes…..

Comme nous l’avons déjà noté, pour générer des émotions de plaisir et de reconnaissance, un manager délivrera des messages de reconnaissance chaque fois qu’il en aura l’occasion. Pour générer des émotions de confiance, nous réfléchissons et tenons nos engagements. Pour générer des émotions de joie et de gaieté, nous organisons des petits déjeuners conviviaux,…

  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés/produits de façon satisfaisante. L’enjeu est ici le maintien de cette activation (qui continue à faire quoi ?)
  1. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés mais de manière incomplète/insatisfaisante. L’enjeu est ici d’améliorer cette activation (qui désormais fait quoi)
  1. Définir les événements non mis en œuvre à activer
  1. Engager les acteurs concernés par la mise en œuvre des événements à activer

Cet engagement sera d’autant facilité qu’une démarche participative aura été mise en œuvre. Ensuite, c’est de bien en faire la « règle du jeu » d’un fonctionnement partagé. Et n’oublions pas :  le plus important, c’est l’exemplarité du manager lui-même.

  1. Assurer l’activation durable des événements

Outre l’exemplarité du management, il est nécessaire également de responsabiliser des collaborateurs sur l’activation de certains événements (par exemple, l’organisation des petits déjeuners). Le manager ou des collaborateurs doivent avoir un « devoir d’alerte » pour intervenir rapidement en cas de dérive. Cela, pour ne pas laisser filer une bonne pratique ou laisser s’implémenter de mauvaises pratiques. Il faut également formaliser au moins une fois par an une évaluation du processus avec les collaborateurs, ce que nous reprenons au point 10.

  1. Evaluation du processus

Cette évaluation est indispensable pour faire vivre la démarche, l’ancrer dans la durée, s’assurer de son efficience et savoir la faire évoluer en tant que de besoin. Elle s’articule autour de sept points :

–         Qu’est-ce qui a été effectivement mis en œuvre ?

–         Qu’est-ce qui n’a pas été ou insuffisamment mis en œuvre ?

–         Impacts/résultats obtenus en termes de production émotionnelle, en termes de contribution à la QVT et à l’efficience ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de maintenir (émotions ciblées et évènements à activer) ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de faire évoluer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide de supprimer ?

–         Qu’est-ce qu’on décide d’innover ?

Conclusion

Il faut nous rappeler que l’émotion a notamment deux caractéristiques :

–         Elle est une « information » dans le sens où elle nous renseigne (personne ou équipe) sur comment nous nous sentons.

–         Une « décision » dans le sens où, comme nous l’avons montré, on peut choisir de produire certaines émotions. Nous avons donc le pouvoir de construire des contextes émotionnels propices au bien être des personnes et à la performance.

Par l’expérience que nous en avons, nous pouvons affirmer que lorsqu’une équipe se sent bien, sous réserve d’être bien orientée, elle renforce considérablement ses chances d’être durablement performante. Comme nous le promouvons depuis notre création chez FORMATYS, les personnes et l’entreprise peuvent-être conjointement gagnantes.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @FORMATYS

Invitation à la conférence participative Transition Fulgurante le 23/03/2015 à Paris

19 Fév

Conférence participative

« Transition Fulgurante » et changement de paradigme

Après avoir exploré le 27 janvier dernier comment créer des stratégies de coopération et d’innovation sociale par le dialogue multi-acteurs et la mobilisation de l’intelligence collective, nous proposons d’aller plus loin dans la compréhension de ce que Pierre Giorgini appelle « la Transition Fulgurante », titre de son livre paru en 2014.

Selon Pierre Giorgini, un bouleversement systémique est à l’oeuvre dont nous sommes tous acteurs et spectateurs : une révolution techno-scientifique et une révolution sociétale se conjuguent pour laisser place à un modèle coopératif en réseau maillé qui interpelle tous les champs : celui des organisations au travers de leur modèle de décision et d’autorité, celui de l’espace public, comme celui de l’économie, de l’innovation, de l’éducation, de l’éthique, du lien social…

Jérôme Vignon dans la préface du livre indique « l’issue de la transition fulgurante se situe dans la manière dont évolueront les relations nouvelles de « coconstruction », « coéducation » ou « codécision » qu’elle aura stimulées ».

Cette conférence avec Pierre Giorgini, facilitée dans un format d’échange inspirant, apprenant et créatif,  est une invitation à réfléchir ensemble sur ces relations nouvelles en émergence : comment elles impactent déjà notre vie personnelle et professionnelle et en quoi elles préfigurent des éco-systèmes innovants capables de reconfigurer notre environnement et au-delà notre conception et modèle de démocratie.

Elisabeth Martini
Fondatrice du réseau Dialogue en Intelligence Collective

http://www.dialogue-ic.com

Pour en savoir plus : http://us7.campaign-archive1.com/?u=96936c428091e1c0a88492cab&id=bbc7c4d2ac&e=4505345e05

COMMENT FAIRE ADHÉRER A UN CHANGEMENT ?

4 Fév

Peur du changementQue l’on soit dirigeant ou manager, l’un des défis majeurs actuels consiste à faire adhérer ses équipes au changement. Or, l’adhésion n’est pas si naturelle, car le changement inquiète. Sans prétendre apporter une « recette magique », nous vous donnons ci-dessous quelques recommandations utiles.

Schématiquement, les personnes se positionnent en fonction de deux critères principaux :

  1. L’ouverture et l’adhésion au changement. La personne est-elle naturellement ouverte, perméable au changement ? Est-elle ouverte à ce changement spécifique ?
  2. La capacité que chacun s’attribue à réussir le changement. Sous une forme ou sous une autre, tout changement va supposer un apprentissage : compétences à acquérir, comportements à faire évoluer, représentations à modifier…… Chacun va s’attribuer ou non la capacité à acquérir les apprentissages nécessaires.

Faciliter l’adhésion au changement implique donc d’apporter des réponses convaincantes à ces deux critères.

Les porteurs du changement ont assez naturellement tendance à se focaliser prioritairement, voire exclusivement, sur le contenu du changement, c’est à dire en quoi consiste le changement : réorganisation, restructuration, innovation…. Or, le succès ou l’échec du changement se jouera rarement sur cette dimension de contenu, mais plutôt sur la dimension « processus », c’est à dire la façon dont le changement sera présenté et conduit : comment on informe, comment on associe ou non…..

Les recommandations que nous formulons ci-après concernent donc principalement la dimension processus.

  • Rendre le changement légitime, pertinent en lui donnant du sens

Le changement doit apparaître « légitime/pertinent » pour ceux qui en subiront les impacts et auront à le mettre en œuvre. Il faut donner du sens, des raisons qui puissent convaincre les acteurs concernés que le changement est nécessaire et/ou utile, voire incontournable. C’est répondre à la question « pourquoi ce changement ? ». Le changement n’est accepté que si l’on en comprend sa logique, si l’on peut en situer les enjeux, s’il permet de donner, redonner un sens aux façons dont son rôle, son travail, ses modalités de fonctionnement….. vont évoluer.

  • Faire connaître et comprendre la « règle du jeu » modifiée et générée par le changement

Dans l’immense majorité des cas, le changement modifie des références fondamentales de l’organisation. Il génère ce que l’on appelle une modification de la « règle du jeu ». Les acteurs doivent connaître et comprendre ces évolutions formelles, mais aussi informelles. Par exemple, il y a plusieurs années, nous sommes intervenus dans une entreprise publique (à l’époque) où historiquement l’avancement se faisait principalement sur des critères d’ancienneté. Le changement qui impulsait une orientation commerciale prononcée a lié l’avancement à la performance. Une autre évolution de la règle a été la substitution d’une relation hiérarchique pyramidale lourde, à un fonctionnement décentralisé, beaucoup plus délégatif, plus transversal et plus responsabilisant. Les nouvelles règles du jeu doivent être expliquées, argumentées car elles refondent plus ou moins le « contrat de collaboration et de fonctionnement ».

  • Rendre le changement le plus équitable possible

Récemment, je suis intervenu dans une entreprise (produits d’assurances) où une réorganisation profonde des structures commerciales entraînait des suppressions de postes. On comprend aisément la déception, voire la colère des personnes qui devaient quitter l’entreprise. On comprend aussi le mal-être, voire chez certains la culpabilité de ceux qui restaient (les survivants comme l’on dit parfois). Cette entreprise avait toujours bien traité ses collaborateurs. Dans cette passe difficile, notre conseil a été le suivant : « appuyez-vous sur cette pratique et cet acquis, continuez donc à bien traiter les collaborateurs (à commencer par ceux qui doivent quitter l’entreprise). On a fait en sorte que les critères de choix soient le plus juste possible. Par exemple des critères non liés aux personnes en tant que telles, mais au potentiel économique des différents secteurs.

  • Associer, faire participer

Il faut rechercher comment les acteurs concernés par le changement pourront participer à sa conception et/ou à sa mise en œuvre. C’est là un puissant levier d’adhésion. Cela implique de  mettre les acteurs en position « d’auteur » ou « co-auteur » de certaines composantes et modalités de mise en œuvre du changement. Rappelons-nous que les collaborateurs peuvent résister, faire échouer ou bien contribuer à la réussite du changement. Plus les personnes seront impliquées dans le processus décisionnel, plus elles seront en capacité d’adhérer au changement.

  • Former et rendre le changement accessible

Comme nous l’avons déjà noté, tout changement nécessite un nouvel apprentissage : nouvelles manières de faire, nouveaux rôles, nouvelles règles, nouvelles compétences… L’apprentissage n’est pas seulement de type cognitif, il est aussi très souvent de nature culturelle et comportementale. Apprendre, c’est souvent devoir modifier ses représentations, à travers la rencontre de celles des autres, notamment ceux qui initient et portent le changement. Changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations, de nouveaux rôles, de nouvelles pratiques. Il faut donc arbitrer entre les contraintes données par les initiateurs du changement et les marges de liberté laissées aux acteurs. On se trouve en présence d’une exigence d’apprentissage et d’ajustement réciproque, qui impose un travail en commun entre les initiateurs, les porteurs du changement et les personnes impactées. Former est donc à prendre avec une vision grand-angle, en n’oubliant pas ce qu’il faudra désapprendre.

L’une des conditions d’adhésion au changement, c’est de constater que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires : formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…. pour permettre aux collaborateurs de réussir le changement. Nombreuses sont les personnes qui s’opposent au changement, non pas parce qu’elles sont fondamentalement contre, mais parce qu’elles sont persuadées qu’elles n’auront pas les capacités et les moyens de le réussir.

  • Identifier et valoriser les continuités

Le changement induit nécessairement des ruptures avec le passé. Cela étant, on va généralement pouvoir s’appuyer aussi sur des éléments historiques : attachement à l’entreprise, réussite de changements antérieurs, expertises, valeurs. Il faut notamment rechercher ce qui a été et est valorisé, et continuera à être utilisé ; de ce qui a fait l’objet d’un fort investissement affectif et professionnel et qui continuera à vivre. Il faut identifier et valoriser ces continuités : « On ne change pas parce que vous êtes ou avez été mauvais ; au contraire ce que vous êtes, ce que vous avez fait et réussi va aider au succès de ce nouveau changement. » C’est aussi une façon tout à fait essentielle de montrer aux personnes qu’on leur fait confiance, qu’on croit en elles.

  • Préserver une identité professionnelle valorisante

Si le changement contribue à rendre le travail plus rationnel, plus efficace, plus rentable…., il sera d’autant mieux accepté s’il est une source de fierté et d’identification. Le changement doit donc être présenté et vécu concrètement comme une préservation, voire un renforcement d’une identité professionnelle valorisante. On confond souvent résistance au changement et volonté des individus de maîtriser leur travail, de rester soi-même, d’exister et d’être reconnu par son travail. L’identité professionnelle est un facteur central du comportement. Le pilotage d’un changement doit donc inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle.

  • Informer

Les personnes engagées et impactées par le changement ont besoin, en permanence, de savoir où l’on en est. Qu’est-ce qui a été réalisé ? Qu’est-ce qui a été réussi ? Face aux difficultés, quelles décisions et actions ?….. Ceux qui pilotent le changement doivent donc mettre en œuvre un système d’information efficace. Cela présente aussi deux autres avantages :

  • couper court aux rumeurs négatives (face à une carence informationnelle, on crée une information déviante),
  • montrer l’irréversibilité du changement : les choses sont engagées, elles se font, elles continuent à se faire. Nombre de sceptiques et d’opposants finiront par rejoindre la dynamique du changement, tout simplement, lorsqu’ils constateront que quoi qu’on dise, quoiqu’on fasse, le changement est engagé de manière irréversible.
  • Communiquer

L’information est unidirectionnelle : elle part d’une source et se transmet vers certains destinataires. Pour importante qu’elle soit, l’information présente aussi des limites : « Celui qui informe parie généralement sur le fait que le ou les destinataires prendront connaissance des messages, les comprendront, en tiendront compte dans leurs pratiques et dans leurs actions, ce qui peut être une illusion. »

En fait les personnes n’attendent pas seulement d’être informées, elles attendent aussi de pouvoir communiquer, c’est-à-dire échanger. Les pilotes du changement devront prévoir des moments d’échanges formels (réunions par exemple) et informels (à la machine à café par exemple). D’ailleurs, lorsque les personnes disent : « nous ne sommes pas ou pas assez informés », en réalité, ce qu’elles veulent plutôt dire, c’est : « nous voulons échanger, communiquer »

La communication permet également aux porteurs du changement de récolter deux feed-back importants :

  • comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement, quel sens lui donnent-elles ?
  • quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?
  • Parler vrai pour préserver la relation de confiance

Ceux qui initient et portent le changement ont hautement intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec les différents acteurs. Pour cela, une ligne de conduite simple à poser, parfois plus difficile à appliquer : « Parler vrai ». La langue de bois, la dissimulation, le mensonge, la manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et de l’intelligence des collaborateurs.

  • Envoyer des messages de reconnaissance

Chaque fois qu’une avancée est réalisée, qu’une victoire est obtenue, qu’un véritable engagement est constaté…, il faut envoyer des signes  positifs de reconnaissance. C’est un moyen de renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement. C’est aussi un puissant moyen de renforcement de la confiance en soi aux niveaux individuels et du collectif. Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

  • Construire une coalition d’alliés et de leaders relais

Toutes les parties prenantes au changement ne seront pas dans la même posture : certains seront partants, d’autres hésitants, d’autres sceptiques, d’autres opposants. Appuyez-vous prioritairement sur ceux qui sont partants, vos alliés. Parmi ceux-ci, utilisez ceux qui sont des leaders d’opinion, c’est-à-dire qui sont regardés et écoutés par les autres pour en faire des relais d’influence.

Pour conclure

Notre expérience nous a montré que l’attention portée à ces recommandations facilitait grandement l’adhésion des collaborateurs. S’il n’y avait que deux choses à retenir, rappelez-vous que pour adhérer à un changement les personnes ont besoin de :

– le comprendre, pouvoir lui donner du sens,

– pouvoir faire confiance à ceux qui initient et portent le changement.

Pour cela, je terminerais avec deux citations de Gandhi : « Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde » ; «  Commencez par changer en vous ce que vous voudriez changer autour de vous ».

Marc Alphonse FORGET
Consultant formateur @Formatys