Archive | avril, 2015

MANAGEMENT : CONCILIER EXIGENCE ET BIENVEILLANCE !

29 Avr

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

  • La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

  • L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

–    Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui  mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

–    Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon…  Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

–    L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

–    L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

  • L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur.  Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

  • L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

management

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

  • Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

  • Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

  • Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

  • Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

 

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un  pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise. C’est une puissante conviction que nous portons chez Formatys.

Marc Alphone FORGET Consultant @Formatys

POUR S’ÉPANOUIR AU TRAVAIL !

1 Avr

Très récemment, Arte a projeté un film intitulé « Le bonheur au travail ». Ce film, comme beaucoup d’articles, acte le fait qu’aujourd’hui le travail n’est plus vécu simplement comme un moyen de gagner sa vie, mais comme un lieu devant contribuer à notre bonheur, à notre épanouissement, à notre bien-être.

Le bonheur au travail, une idée neuve ?

Au moment de la révolution française, Saint-Just disait : « Le bonheur est une idée neuve en Europe ». Nous pourrions paraphraser en disant qu’aujourd’hui : « Le bonheur au travail est une idée neuve ».

Si nous reprenons les chiffres de l’institut Gallup indiqués dans le film :

  • seulement 9% des personnes seraient des collaborateurs « engagés » heureux d’aller au travail.
  • 65% seraient des collaborateurs désengagés qui viennent au travail en traînant les pattes avec pour objectif principal de « partir le plus vite possible ».
  • 26% sont fortement désengagés, ils sont malheureux d’aller au travail et cela peut générer chez certains des comportements toxiques : « Sabotages, dépressions, contamination d’autres collaborateurs… ».

Même si ces chiffres doivent être pris avec précaution (ils sont particulièrement pessimistes par rapport à d’autres études), ce que l’on doit acter, c’est que les collaborateurs qui viennent avec plaisir au travail restent encore une minorité.

article MFO

Pour nous chez Formatys, la qualité de vie au travail, le bien-être, l’épanouissement, ne sont pas des options. Ils doivent être un objectif clé de l’organisation au même titre que la rentabilité. Cela d’autant plus, qu’il est démontré aujourd’hui que plus une personne se sent bien dans son travail, plus elle s’y investit. La personne comme l’organisation ont donc un intérêt commun. Les collaborateurs heureux font les entreprises heureuses et réciproquement !

La Qualité de Vie au Travail, une affaire de Co-responsabilité

Dans cet article, nous allons donner un certain nombre de pistes pour co-construire ce bien-être, cet épanouissement au travail. Là aussi, une idée force  que nous défendons chez Formatys, « La QVT est une affaire de coresponsabilité ». Elle Co-engage les directions, le management et les collaborateurs.

♦Des ressources humaines vues sous un autre angle

Promouvoir le bien-être au travail suppose un engagement et une impulsion forte de la Direction. Il est notamment primordial que la Direction considère la ressource humaine non pas comme un coût, mais comme une ressource stratégique et distinctive.

♦Un leadership libérateur de croissance

Cela suppose souvent une transition pour passer d’une posture managériale traditionnelle, conventionnelle à une posture de « leadership libérateur de croissance » (croissance conjointe des personnes et de l’organisation). La valeur ajoutée managériale doit être réinterrogée.

Dans le contexte qui est le nôtre aujourd’hui, « l’ordre et le contrôle » montrent très vite leurs limites. Ils peuvent au mieux contraindre, déboucher sur de l’obéissance, mais pas sur un optimum d’engagement des collaborateurs. Or, l’un des défis majeurs aujourd’hui pour le management, c’est la « mobilisation positive des collaborateurs » : faire en sorte que les collaborateurs aient le plus d’envie possible de réaliser ce qui doit l’être. C’est aussi permettre l’expression et l’utilisation de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’intelligence collective », c’est-à-dire notamment la capacité participative, décisionnelle et créative des personnes. C’est non plus seulement considérer les collaborateurs comme des acteurs (ce que l’on est toujours dans une organisation dès l’instant où l’on agit), des producteurs primaires de biens et/ou services. Cela signifie plutôt de les mettre en capacité d’être « auteurs » et « co-auteurs » de certaines décisions, solutions, innovations… de l’organisation. C’est donc en faire des « producteurs d’idées » au-delà du périmètre de leur fonction.

Ce nouveau « leadership libérateur de croissance » fait sauter la ligne de démarcation entre d’un côté ceux qui pensent, manient les concepts, de l’autre ceux qui exécutent. Un des critères fondamentaux de l’évaluation du management devient donc sa capacité à créer les conditions contextuelles qui favorisent au mieux l’engagement des personnes, leur responsabilisation, le développement de l’autonomie et la production des idées.

♦Les besoins à satisfaire pour favoriser le bien-être et l’épanouissement

Plutôt que de reprendre les différentes approches théoriques développées par des auteurs de référence (Herzberg, Aldefer, Maslow, Deci, Ryan…), dans l’esprit qui est le nôtre chez Formatys, nous allons noter ce qui très concrètement permet de se sentir bien et de s’épanouir au travail. Cette approche permet d’illustrer le principe de coresponsabilité entre direction – management – collaborateur. En effet, les réponses à ces besoins, si elles doivent être impulsées par la Direction et le management, supposent également un engagement des collaborateurs et une volonté collaborative de leur part.

En réalité, pour qu’une personne se sente bien au travail et s’y épanouisse, il faut qu’elle trouve des réponses positives à ses besoins.

Dans le cadre du travail, les besoins les plus saillants aujourd’hui sont les suivants :

Les besoins-clés à satisfaire

  • Faire quelque chose (contenu de la tâche) qui corresponde à mes aspirations profondes, à ce qui est de nature à m’intéresser, à me procurer du plaisir.
  • Travailler dans un contexte (ambiance, communication/relations, taille de la structure, niveau d’autonomie, relations avec le management……) qui me convienne.
  • Savoir ce que l’on attend de moi, ce sur quoi je serai évalué, ce qui fera dire et me fera dire que j’ai réussi ce qui devait l’être.
  • Pouvoir donner du sens : c’est-à-dire comprendre les raisons qui sous-tendent ce qui est demandé, les modalités de fonctionnement, notamment lorsqu’il y a des changements à effectuer.
  • Pouvoir situer ma contribution pour me sentir utile.
  • Exercer un pouvoir, c’est-à-dire pouvoir proposer, être associé, prendre des initiatives, disposer d’autonomie, décider sur certains registres.
  • Etre reconnu dans son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses capacités, son engagement, ses résultats.
  • Se sentir considéré, apprécié, respecté et traité avec bienveillance.
  • Avoir une identité professionnelle et sociale valorisante, pouvoir être fier de ce que l’on est et de ce que l’on fait
  • Etre traité de façon équitable.
  • Pouvoir se développer, exprimer son potentiel (connaissances, compétences, responsabilités….).
  • Pouvoir faire confiance à son entreprise, à ses dirigeants, à ses managers, à ses collègues et à ses différents partenaires de travail.
  • Etre en accord éthique avec ce que l’on fait.
  • Concilier le plus harmonieusement possible vie professionnelle et vie personnelle (work life balance)

La Qualité de Vie au Travail : un objectif à portée de main

L’épanouissement au travail pour le plus grand nombre, est un objectif à portée. Concilier performance de l’organisation et épanouissement des personnes, tel est un des enjeux majeurs pour aujourd’hui et demain.

Les besoins que nous avons noté sont universels, ils sont présents chez toutes les personnes, seules varient leur intensité et leur hiérarchisation. Derrière chaque besoin, il est possible d’apporter des réponses concrètes qui ont l’avantage de ne pas demander d’investissements financiers. Elles sont, en revanche, des accélérateurs d’innovation, de performance et de rentabilité pour l’organisation. Elles reposent avant tout sur la représentation que les dirigeants, les managers et les collaborateurs se font de leur rôle, de leurs responsabilités, de leurs façons de collaborer et de coopérer. Ensuite, c’est affaire de comportements et bonnes pratiques.

S’épanouir au travail, c’est faire que « travailler » devienne « le plaisir de travailler » et permette à chacun d’exister pleinement. Pour reprendre Brigitte MERA[1], c’est nous rappeler que : « L’homme n’est pas qu’une fonction sociale productive, il est capable de créer, de s’engager, de se dépasser pour peu qu’on lui en laisse la liberté et qu’on ne l’enferme pas dans une case ».

[1] Brigitte MERA « La méthode Rastignac » (Editions Taillandier)

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys