DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »

27 Mai

Et si la prochaine (r)évolution managériale, c’était la fin des managers et l’émergence d’un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution ? Nous n’avons pas la prétention d’épuiser le sujet en un article, mais de donner quelques points de repère.

 

Un manager n’est pas forcément un leader. Et réciproquement.

Le manager est produit par la ligne hiérarchique : il est nommé. On lui attribue un pouvoir, des moyens… pour produire un certain résultat avec son équipe. Il dispose d’un pouvoir attribué.

Le leader, lui, est produit par le groupe. Cela signifie que ce sont les collaborateurs, les pairs, les différents partenaires…. qui font de lui un leader. Ils font de lui un leader quand par son comportement, ses compétences, ses réussites, son exemplarité, il leur donne l’envie de l’écouter et surtout de le suivre (en ce qui concerne les collaborateurs). Le leader dispose d’un pouvoir reconnu. S’il est manager, ça légitime son positionnement et le pouvoir qu’on lui a attribué. Il pourra exercer son pouvoir sans recourir à la contrainte hiérarchique. Dans quasiment tous les groupes humains, il y a des leaders qui n’ont pas de position de pouvoir attribué.

Les limites du management par le pouvoir attribué

Dans le contexte actuel, que ce soit dans la société ou dans l’entreprise, on constate très souvent une défiance des personnes à l’égard des pouvoirs institués. Disposer d’un pouvoir attribué ne suffit plus pour obtenir Illustrations mfoce que l’on demande. Cela d’autant que les personnes acceptent de moins en moins de se mettre dans des postures d’obéissance passive.

Enrichir le management d’une dimension leadership

Pour être efficient, le manager a besoin d’être reconnu comme un leader. C’est cette reconnaissance qui permettra d’impulser une dynamique. Alors, les personnes ne font plus les choses sous le registre de l’obligation, de la contrainte mais sous celui de l’envie, de l’intérêt, du plaisir. Ça signifie que leur engagement, leur implication et leur créativité augmentent.

Vers un « nouveau leadership de co-croissance »

Ce que nous appelons un « nouveau leadership de co-croissance », c’est un leadership qui doit permettre la croissance, le développement conjoint :

  • de l’organisation/l’entreprise
  • du leader/manager
  • des collaborateurs

Ce nouveau leadership suppose un préalable : avoir tissé une relation de confiance partagée avec ses collaborateurs. Or, toute confiance accordée est un acte réversible. La confiance ne va jamais de soi. Pour durer, elle doit se construire, s’entretenir, se prouver, se consolider. Comme l’écrit Paul Ricœur : «  C’est un parcours de la reconnaissance ».

Ce nouveau leadership signifie qu’être suivi par ses collaborateurs n’en fait pas, bien au contraire, des « suiveurs passifs ou godillots ». En fait, le leader doit construire et co-construire avec ses collaborateurs – mais c’est lui l’impulseur – des contextes de fonctionnement qui favorisent un engagement mature, proactif, co-créatif et co-responsable.

Les incontournables du « leadership de co-croissance »

  • Une vision positive de la personne humaine et une capacité à faire (lucidement) confiance.
  • Articuler l’action du groupe autour d’une « mission », d’une « vision », d’ « objectifs » et d’une « stratégie » pour donner du sens en termes de « direction », « destination » et d’intelligibilité (besoin de comprendre, de trouver de la pertinence dans les choix opérés).
  • Inspirer le fonctionnement du groupe par des valeurs partagées et effectivement pratiquées, dont le respect inconditionnel des personnes et le principe d’altérité.
  • Développer les démarches associatives, participatives et délégatives. On applique au maximum le principe de subsidiarité. Dans l’esprit des démarches actuelles « d’entreprise libérée », on considère que les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible. Poussée à son terme, la démarche conduit à la disparition du management traditionnel, notamment dans sa dimension de contrôle.
  • Construire de la cohésion et favoriser la coopération. Donner, redonner une réalité et un contenu au collectif dans ses dimensions de coopération, de solidarité, d’empathie, de convivialité, de partage.
  • Développer les compétences des personnes et les personnes elles-mêmes. Cela pour les rendre le mieux capable possible de vivre les changements et les transformations qui continueront à marquer notre société et la vie des entreprises.
  • Apprendre à vivre positivement les évolutions en étant non seulement capable d’adaptation, de souplesse mais aussi force/source d’innovation.
  • Stimuler l’intelligence des personnes (intelligences individuelles et intelligence collective). Dans le cadre de son poste et au-delà de ce poste, chacun est considéré et encouragé à être une force créative, de proposition et de décision.
  • Encourager les initiatives, les essais, donner un droit pédagogique à l’erreur.
  • Concilier l’exigence de performance avec le bien-être des personnes. Ce dernier n’est pas une option, il est un objectif stratégique du leadership de co-croissance.
  • Accepter et gérer au mieux les principes de complexité, d’incertitude en les pilotant dans le cadre d’une approché système.

La spirale dynamique

Si ce nouveau leadership de co-croissance s’inscrivait dans le processus de développement présenté par la « Spirale dynamique » ?

C.W. GRAVES, dans les années 60, développe cette approche. Elle sera enrichie et popularisée par ses élèves et disciples Don Beck et Chris Cowan. La spirale dynamique présente l’évolution de l’humanité et de la conscience en stades successifs (8 stades sont identifiés à ce jour). Le terme de spirale vient du basculement à chaque nouvelle étape d’une approche centrée sur l’individu à une approche centrée sur le collectif, et réciproquement.

La spirale dynamique permet de situer le système de valeurs dominant d’une société, d’une organisation ou d’une personne. Concernant les personnes, cela aide à mieux comprendre ce qui est de nature à les motiver et à les démotiver. Chaque étape est symbolisée par une couleur dont le choix est purement arbitraire. L’émergence d’une nouvelle étape/phase trouve son origine dans les crises que la société (l’organisation) connait et qui permettent alors l’opportunité d’une inflexion qui engage le mouvement vers la prochaine phase de développement.

 

Les huit phases de la spirale dynamique

  • Le beige, apparu aux débuts de l’humanité correspond à l’instinct de survie. La satisfaction des besoins physiologiques est la priorité. Il n’y a pas de systèmes de valeurs.
  • Le violet, apparu il y a environ 70 000 ans correspond aux âges chamaniques et à notre besoin d’émerveillement face à ce que nous ne comprenons pas. On privilégie l’appartenance au groupe fondée sur les liens du sang et la réciprocité pour vivre en sécurité. Les aînés sont dépositaires des rites/règles et des traditions indispensables à cette sécurité. Leur respect est fondamental pour être intégré, comme l’obéissance au chef de clan. Les valeurs clés sont le groupe, la tradition (respect des règles), l’obéissance au chef de clan.
  • Le rouge, apparu il y a environ 10 à 15 000 ans correspond à la période où l’homme en tant qu’individualité prend conscience de son identité propre et de sa puissance. Cela entraîne un fonctionnement basé sur l’égocentrisme, l’autoritarisme, la violence. Les relations humaines sont basées sur la force. Le fort domine, le faible obéit. C’est l’apparition des structures pyramidales. Les valeurs clés sont la force, l’autoritarisme, le pouvoir, l’honneur, l’égoïsme, la prédation.
  • Le bleu, apparu il y a environ 6 à 7000 ans avec les premiers grands empires, les premières grandes religions, les villes et l’écriture. Il y a une envie de normes, de besoin d’ordre, de structures/d’organisation, de sécurité. On croit en un monde contrôlé par une vérité ultime (Dieu par exemple) qui punit et récompense. Cela entraîne un sacrifice du soi et du maintenant pour avoir éventuellement une récompense ultérieure (par exemple le paradis). On doit obéir à l’autorité et à ses représentants. Les valeurs clés sont l’obéissance, la loyauté et l’appartenance au groupe.
  • L’orange apparaît au moment de la renaissance, de la Réforme. Il marque une posture individualiste qui cherche à s’affirmer et à obtenir ce qu’elle veut, non par la violence (comme dans le rouge) mais par le calcul, la stratégie, la recherche d’avantages, la performance, le progrès, la science, la technique, le retour sur investissement. La personne recherche aussi le confort et le plaisir matériel; l’autonomie, l’indépendance. Pour la vision orange, la compétition (la concurrence) améliore la productivité et favorise la croissance. Les valeurs dominantes sont la réussite, l’innovation, le fait d’entreprendre, l’autonomie, la liberté.
  • Le vert commence à émerger au début du 20°siècle. Le vert tente d’introduire une dimension communautaire où l’on donne une place importante aux émotions, aux relations, à la recherche d’harmonie et à l’apprentissage avec et à partir des autres. On recherche un bénéfice global pour le groupe voire pour l’humanité. On sollicite l’intelligence collective. On sort des modèles autocratiques pour aller vers un partage du leadership. Les valeurs clés sont l’égalité, les relations, l’harmonie, l’apprentissage, la confiance, le bien commun, la vie intérieure, les émotions.
  • Le jaune apparait dans les années 60/70 avec la théorie des systèmes. Il reconnait et intègre le principe de complexité. Il ne rejette pas les niveaux précédents mais essaie de les intégrer en tirant le meilleur de chacun d’eux par exemple :
    • Le Beige, en reconnaissant les besoins vitaux, physiologiques de tout individu
    • Le Violet, en s’ouvrant au réenchantement du monde, à l’importance de la dimension grégaire, en créant des rites…
    • Le Rouge, en canalisant l’esprit violent vers une réalisation noble, utile…
    • Le Bleu, en admettant la nécessité d’un cadre organisationnel, d’un minimum de normes et d’éthique …..
    • L’Orange, en stimulant l’innovation, la rentabilité, l’esprit d’entreprises, l’autonomie, la responsabilisation….
    • Le Vert, en liant l’intelligence collective à la solidarité, en valorisant la cohésion et l’harmonie ; en utilisant positivement les émotions…

 

Ce qui caractérise le jaune, c’est également :

  • Faire le plus possible en étant économe des ressources (vision écologique, développement durable….).
  • Apprendre et désapprendre tout au long de sa vie.
  • Partager ses connaissances.
  • Connaître et accepter ses limites, ses vulnérabilités.
  • Etre soi, authentique, accepter l’altérité.
  • On est respectueux des autres et de l’environnement.
  • On accepte le changement, on se projette dans l’avenir en acceptant le principe d’incertitude, on apprend à piloter.
  • On accepte la complexité du monde, les paradoxes inhérents à tout système ouvert, à toute approche holistique.
  • Chacun par ses talents, ses connaissances, ses compétences, ses capacités peut être un contributeur utile et important pour l’équipe, l’entreprise, la société.
  • Chacun, à commencer par soi, a de la valeur. S’estimer, avoir confiance en soi et rechercher prioritairement ce qui fait la valeur de l’autre.
  • La flexibilité, la capacité de rebond sont essentielles.
  • Les émotions sont une des composantes clés du fonctionnement humain comme les autres formes d’intelligence (logico mathématique, kinesthésique…..).
  • Le turquoise : en balbutiement aujourd’hui, correspond à la sagesse, à la recherche d’une harmonie globale.

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Comment situer le « nouveau leadership de co-croissance » ?

Aujourd’hui, dans nos pays développés cohabitent et souvent s’affrontent principalement trois couleurs :

  • Bleu : étatique, bureaucratique, normative, nationaliste
  • Orange : individualiste, libérale, compétitive, entrepreneuriale
  • Vert : communautaire, sociale, démocratique, écologique

Le « nouveau leadership de co-croissance » se positionne dans le jaune, non pas dans une logique d’affrontement entre couleurs, mais dans une logique d’intégration, pour utiliser au mieux les meilleures ressources de chaque couleur. Cela, dans le contexte spécifique de chacune de nos entreprises, de nos organisations.

Se positionner dans le jaune, c’est aussi chercher à identifier là où chaque collaborateur est aujourd’hui positionné pour adapter au mieux son travail et sa motivation. Par exemple :

  • Violet : créer des rituels de changement, de vie d’équipe..
  • Rouge : engagement dans la compétition….
  • Bleu : valorisation de la loyauté envers la société, envers l’équipe….
  • Orange : bonus et avantages financiers, valorisation de la performance….
  • Vert : actions éminentes au service du collectif….

Ainsi, comme le conseillent Beck et Cowan, il ne faut pas essayer de changer les personnes trop rapidement/brutalement, si elles ne sont pas dans une posture d’ouverture à ce changement. Ils optent pour la rencontre avec les personnes sur leur propre terrain, c’est-à-dire l’étape/la couleur où elles sont aujourd’hui. A partir de là, le leader de co-croissance aura deux objectifs :

  • Utiliser le meilleur du positionnement actuel dans un poste qui soit le mieux aligné possible (par exemple pour un « orange » : plutôt une fonction marketing, commerciale…. ; pour un « bleu » : peut-être plus une fonction comptable, de contrôle….)
  • S’il faut faire évoluer, procéder par petites touches en nous rappelant qu’il ne s’agit pas de gommer les étapes précédentes mais de les intégrer dans le processus de croissance de la personne et de l’organisation en conservant ce qui fait la valeur et l’efficacité de chacune de ces couleurs.

Le nouveau leader de co-croissance

Le « nouveau leader de co-croissance » joue là le rôle d’intégrateur, d’harmonisateur, de facilitateur. Il sait que pour aller vers le « jaune », il ne s’agit pas d’éliminer les stades précédents, mais de les empiler/intégrer/relier (un peu à la façon de nos trois cerveaux). L’enjeu, comme pour nos cerveaux, consiste à les faire travailler/collaborer ensemble ; dans tous les cas, ce sont des ressources. Certains auteurs états-uniens disent que c’est : « l’alliance de l’Iphone et du bambou ». Ajoutons que la culture « Y » et la culture « Z » en émergence semblent particulièrement en phase avec le « vert » et le « jaune ».

Ce « nouveau leadership de co-croissance » accepte les principes systémiques d’approche holistique, de complexité, d’incertitude, de chaos…. Il replace la personne dans son individualité et en tant que membre d’une communauté au cœur du système pour rechercher la meilleure harmonisation possible entre l’incontournable performance des organisations, le bien-être des personnes mais aussi le bon traitement des clients, des fournisseurs, des sous-traitants sans  oublier les actionnaires et l’environnement. Tout cela repose sur un pari fondamental auquel nous souscrivons fortement chez Formatys : « Parier sur la valeur des personnes dès l’instant où ces nouveaux leaders savent construire les contextes propices ».

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

4 Réponses to “DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »”

  1. Adrien 25 juin 2015 à 14:26 #

    Merci pour ces éclairages, je suis en grande partie d’accord avec vous sur votre vision du leadership

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    • FORGET 25 juin 2015 à 20:00 #

      Merci pour cet agréable commentaire. Bien cordialement, Marc-Alphonse FORGET

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  2. RADO 7 mars 2016 à 08:25 #

    Mais pour être un bon leader pour l’évolution de son entreprise avoir pour pilier la confiance en soi et son équipe est le départ pour la réussite.Pour plus d’info ici

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  1. DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, L... - 19 juin 2015

    […] Et si la prochaine (r)évolution managériale, c’était la fin des managers et l’émergence d’un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution …  […]

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