Concevoir, réaliser et réussir un changement – La « théorie U » est-elle le nouveau Graal pour y parvenir ?

Nous sommes et resterons dans un monde en changement, en recomposition permanente. Personnes ou organisations nous sommes donc confrontés à cette dynamique de changement. Rien ne sert de s’en attrister, c’est un fait à prendre en compte. Et, tant qu’à faire, vivons cette dynamique le plus positivement possible. Pour cela cultivons notre curiosité, notre agilité, notre adaptabilité et notre capacité d’innovation, car nous pouvons aussi être initiateur/inventeur de changements.

Depuis 2007, une nouvelle approche développée par C. Otto Scharmer, « La théorie U » est apparue et présentée comme une aide puissante à la réussite des changements. Nous nous proposons donc de donner quelques points de repères pour comprendre ce qu’est cette approche et ce qu’elle apporte.

 

« Nous rendre présents à notre potentiel d’avenir le plus élevé »

Scharmer fait le constat que lorsque nous voulons résoudre une problématique, engager un changement, nous le faisons davantage en fonction de nos automatismes passés (notre cadre de référence) qu’en fonction du futur émergent. Son approche nous invite à apprendre de l’avenir ou plus exactement pour reprendre ses termes : « Nous rendre présents à notre potentiel d’avenir le plus élevé » et non plus (seulement) à apprendre du passé (notre vieux monde). Cela notamment lorsque nous sommes confrontés à l’incertitude, aux ruptures ; Ce qui est le cas dès que nous nous projetons dans le futur, que nous voulons anticiper, innover, nous différencier. Scharmer s’inspire de la célèbre formule d’Einstein : «Les problèmes ne sont pas résolus au niveau de conscience où ils ont été engendrés. »

La démarche de Scharmer repose sur un concept clé qu’il appelle le «Presencing ». Ce néologisme est formé par les mots « presence » (présence) et « sensing » (sentir ou ressentir). Le presencing est un état de présence renforcé qui nous permet de modifier « l’espace source intérieur » à partir duquel nous pensons et agissons. Le presencing permet d’élargir/enrichir le champ des futurs possibles qui peuvent émerger de notre « espace source intérieur ».

Une idée clé : ceux qui innovent, initient un changement profond,  portent leur innovation en eux dans cet « espace source intérieur » qui échappe à l’observateur extérieur. En quelque sorte, ils sont en « gestation d’innovation » dans un processus qui va du « dedans » vers le « dehors ».

La théorie U a modélisé le processus qui peut aider une personne mais surtout un groupe à entreprendre et réussir la démarche qui permettra d’atteindre, de réaliser une situation future avec des perspectives plus élevées et plus pertinentes. C’est une sorte de voyage, de parcours qu’il est possible et fortement souhaitable  de parcourir « ensemble » dans le cadre d’un groupe.

Chacun devient alors « co-créateur/co-leader du changement ». Ce qui enrichit la démarche (intelligence collective), lui donne plus de chances de pertinence et limite fortement les réactions ultérieures de rejet.

Face à la complexité du monde dans lequel nous vivons, face aux défis à relever, la démarche parie sur la force « de la capacité à concevoir/construire et diriger collectivement ».

Prendre conscience de son angle mort

Nous écoutons, filtrons/trions, rejetons, traitons l’information, décidons, agissons, réagissons en fonction d’un « espace source intérieur » (notre cadre de référence interne, nos connaissances, nos critères, nos représentations, nos désirs…).

C’est cet « espace source  intérieur » que Scharmer appelle notre « angle mort ». Les autres ne peuvent le voir et nous-mêmes (personne ou organisation), n’avons pas vraiment/totalement  conscience de ce qu’il est. C’est un formatage qui explique que nos solutions sont finalement assez répétitives et assez souvent inadaptées (recommencer/faire plus de ce qui ne marche pas, ce qu’avait déjà noté Grégory Bateson).

Pour devenir des leaders de changement efficaces, nous devons commencer par explorer cet « angle mort » à partir duquel nous opérons pour mieux le comprendre.

Les 4 champs structurels de l’attention

Pour nous aider dans la connaissance et la compréhension de « l’espace source intérieur » à partir duquel nous pensons, construisons, décidons et agissons, la « théorie U » nous propose d’étudier quatre « champs structurels d’attention» qui génèrent quatre fonctionnements distincts.

Chacun de ses champs impacte :

• Notre façon d’écouter
• Les modes de communication au sein du groupe
• L’architecture du pouvoir de chaque institution (Etat, entreprise, équipe…)
• La coordination des systèmes au sein du système global

Nous reprenons ci-après un tableau fortement inspiré de C. Otto Scharmer.

Selon C. Otto Scharmer, pour répondre aux grands enjeux de notre époque, nous devons déplacer nos modes de fonctionnement des champs 1 et 2 vers les champs 3 et 4. Etre ainsi capable de sortir de nos représentations, dépasser nos habitudes de pensée et de fonctionnement, pour intégrer celles des autres (écoute empathique) et prendre le temps, ralentir le temps, aller dans le calme intérieur pour effectuer cette plongée qui permettra d’élargir et d’enrichir nos perspectives pour faire émerger les meilleurs futurs possibles.

On peut trouver certaines parentés avec les approches du changement présentées par Bateson. Le changement de type 1 se fait à l’intérieur du système de restructurations successives qui trouvent vite leurs limites quand les situations évoluent fortement.

Le changement de type 2 consiste à changer le système lui-même (nouveaux paradigmes, nouvelles approches….). Or, les changements de type 2 supposent une phase de retrait, de ralentissement. Hudson dans son modèle du changement parle de phase de désengagement

Les 7 phases du processus U

Le schéma ci-dessous emprunté au « Presencing Institute » de C. Otto Scharmer, nous présente ces phases qui dessinent effectivement la forme d’un U.

Nous allons reprendre et commenter ces phases, toujours en nous situant dans une démarche collective, car l’intérêt de la théorie U réside dans ce construire ensemble.

                    1.    Co-initier

Il s’agit en quelque sorte d’une étape préalable d’engagement des co-leaders, le « noyau » qui va initier et garantir la démarche. Pour reprendre les termes consacrés, il s’agit d’affirmer et de construire une « intention commune » : on décide de définir et construire ensemble un avenir/futur auquel on a envie d’appartenir (par exemple : nouvelles modalités de fonctionnement d’une équipe pour mieux concilier bien-être et performance).

C’est une phase d’écoute et de dialogue dans laquelle on s’accepte et on accepte les autres tels que nous sommes. Il s’agit de créer les conditions favorables à la démarche. Cela suppose que chacun y aille sous le registre de l’envie. C’est dans cette phase que se forme le « noyau » qui décide de changer une situation présente (généralement insatisfaisante sur certains points). Chacun de ces co-leaders initiateurs doit se poser et développer une écoute profonde de lui et des autres (dimension empathique), dirigée vers ce que les circonstances/la vie appellent les membres du groupe à vouloir faire. Il s’agit donc de bien écouter et laisser exprimer les représentations et les intentions des uns et des autres pour s’accorder  sur une intention commune vraiment partagée. Quelle est notre ambition commune : que voulons-nous changer, que voulons-nous réaliser/obtenir/être/ressentir ?

Ce noyau sera le garant du maintien de l’intention commune pour :

• permettre la réalisation du but commun,
• faciliter l’intégration/association des autres personnes qui seront impliquées,
• définir le cheminement le plus approprié.

                          2.    Co-observer

Il s’agit de mieux comprendre notre « angle mort » qui pour reprendre Scharmer est « cet espace  source, intérieur ou périphérique, où notre attention et notre intention prennent leur origine. »

Cet angle mort doit s’observer au pluriel :

• celui de chacun des co-leaders constituant le noyau
• celui aussi de l’organisation concernée (équipe, entreprise…)

Toujours en faisant taire la voix  du jugement, il s’agit d’objectiver pour mieux connaitre et comprendre. Aujourd’hui, voilà à partir de quels critères nous fonctionnons, décidons….

L’écoute, encore l’écoute (écoute active – travail d’accouchement au sens socratique – où nous laissons parler et n’intervenons que pour faire aller plus loin ; questionnement neutre d’investigation/relance/ approfondissement : mais encore ? C’est-à-dire ? Que veux-tu dire quand tu dis que ?…). L’expression profonde et authentique de chacun suppose une forte confiance entre les membres du noyau et un respect inconditionnel des personnes.

                                3.    Co-sentir

Pour Scharmer, la difficulté à réaliser un changement profond n’est pas dans la définition d’une vision, dans la production des idées mais dans la difficulté, voire dans l’incapacité à « ressentir » au niveau individuel et collectif (co-sentir).

Ressentir, c’est percevoir ensemble avec profondeur et clarté. C’est par cet approfondissement et cette clarification (progressivement passer de l’eau trouble à l’eau claire) que le noyau peut vraiment prendre conscience de sa richesse et de son potentiel collectif. Ressentir suppose cet approfondissement, ça demande du temps et ça suppose d’ouvrir le cœur (sa dimension émotionnelle intuitive) et l’esprit. C’est une approche intégrative du cœur, de l’esprit et de la volonté (capacité à nous relier à la meilleure perspective future qui puisse émerger). C’est ce co-ressentir partagé au niveau du groupe dans une sorte de laisser-aller/lâcher prise élégant et bienveillant, qui fait sauter les verrous de la peur et permet l’émergence de nouvelles opportunités/possibilités.

                                   4.    Présence

A partir de la phase précédente, on va en quelque sorte, grâce au lâcher prise, se laisser glisser au creux de la courbe en U. Grâce au travail déjà réalisé, en se focalisant sur l’intention commune on peut se délester individuellement et collectivement de tout ce qui n’est pas essentiel. Ce délestage va permettre l’émergence progressive du meilleur futur possible pour réaliser notre intention. C’est ce  « presencing » dont nous avons déjà parlé. Grâce au lâcher prise, tout en nous reliant au réel, il permet l’éclosion du nouveau.

Le franchissement de ce seuil par le noyau permet une réelle transformation (d’où le nom parfois donné de leadership transformationnel). Cette transformation énergétise, enrichit la perception des possibilités futures et améliore l’avenir recherché dans le cadre de l’intention initiale.

                                    5.    Cristalliser

La phase précédente va permettre de progresser dans la cristallisation/précision de la vision/du but de l’intention et d’aller vers quelque chose de plus opérationnel en définissant des cibles précises d’objectifs, de résultats à atteindre. On définit de façon plus précise en termes d’objectifs le « nouveau monde » auquel on veut appartenir.

                                      6.    Prototyper

Cette phase qu’on appelle aussi phase de co-création, fait fortement penser à ce qu’Hudson appelle l’expérimentation : « période dans laquelle on teste de nouvelles expériences, on fait de nouvelles rencontres, on rejoint des réseaux, on apprend, on imagine. » C’est donc une phase de tests à petite échelle. On Incarne le projet en explorant le futur par l’action. Comme on le fait dans l’industrie, on prototype.

                                      7.    Performer

Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus à la phase précédente pour retenir ce qui marche. Qu’est-ce qu’on va retenir et déployer grandeur nature ? C’est aussi dans cette phase qu’on fait en sorte d’intégrer le plus positivement possible le nouveau aux systèmes existants (par exemple notre nouveau modèle de fonctionnement de l’équipe au sein du système entreprise).

Cette phase de déploiement à grande échelle quand elle est réussie doit générer : « Action, joie et performance ».  Elle fait penser à ce que Hudson appelle Alignement (lancement) et Plateau : « étape de stabilisation, de reconnaissance des efforts, de satisfaction, de confiance. »

Pour conclure

Comme nous avons pu le noter, la Théorie U recoupe notamment certaines dimensions du modèle de Hudson et des approches de Bateson. Sans être un « nouveau graal », ce qui nous parait intéressant et porteur de valeur ajoutée dans l’approche de C. Otto Scharmer, c’est de:

• privilégier une approche collective dès l’amont du processus (pour reprendre une expression souvent utilisée : « préparer le gâteau ensemble »),
• définir une intention commune qui permet l’engagement durable du noyau,
• favoriser l’émergence des meilleurs futurs possibles en s’orientant immédiatement « avenir », cela grâce à la dimension positive de l’intention,
• éclairer et dépasser notre angle mort (individuel et collectif),
• effectuer ce travail de plongée pour dépasser l’écoute des habitudes de pensées (téléchargement), l’écoute factuelle, pour nous ouvrir à l’écoute empathique et à l’écoute générative,
• raccorder au réel et de fiabiliser les choix finaux notamment via la cristallisation et le prototypage.

Personnellement, j’ai utilisé à plusieurs reprises le modèle de Hudson aussi bien dans des coachings individuels que dans des démarches d’équipes, et deux fois le processus U. Le plus que j’ai pu constater est vraiment dans la richesse de l’émergence des idées de futurs possibles, dans la cohésion et l’engagement du noyau grâce à la dynamique collective portée par la démarche. Les consultants Formatys peuvent vous accompagner dans la mise en œuvre de ces démarches.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys