Manager à distance : les repères essentiels

15 Avr

 

En 2007, une étude réalisée par CISCO estimait déjà qu’environ un quart de la population active mondiale, soit près de 900 millions de personnes, travaillait à distance. Qu’en est-il aujourd’hui ? quelles formes revêt le management à distance ?

E A D…

On parle de management à distance, lorsqu’il s’agit de manager des collaborateurs qui travaillent depuis un autre lieu que le bureau et qui sont donc physiquement éloignés de leur manager et de leurs collègues. On utilise fréquemment le sigle EAD pour signifier Equipe A Distance. Cette situation n’est pas nouvelle, elle concerne de longue date des populations comme les commerciaux ou les techniciens itinérants. En revanche, on note que depuis une vingtaine d’années qu’elle s’est amplifiée avec notamment, même s’il est encore timide, le développement du télétravail.

On le rencontre aussi dans les groupes présents à l’international où des collaborateurs sont disséminés dans différentes filiales ou établissements, alors que leur responsable est basé au siège. Dans beaucoup d’entreprises, on assiste à un développement du nomadisme professionnel. Des collaborateurs se déplacent d’un site à un autre en France et à l’étranger et n’ont plus de bureau attribué. Des espaces de travail sont aménagés dans ces différents locaux pour qu’ils puissent se poser le temps de leur passage. Le seul élément matériel qui les accompagne pour ces bivouacs professionnels, c’est leur ordinateur portable. En pratique, le travail à distance revêt des formes très diverses.

Focus sur les avantages et les risques

-> Pour les collaborateurs

Les avantages

 

Les risques potentiels
*  Dans le cas du télétravail, l’économie des temps et des coûts de déplacements, et de la fatigue qui les accompagnent.

*  Une forme d’autonomie : on s’auto-manage même si l’on dépend d’un manager, s’il y a une production à réaliser, des plages où l’on doit être joignable….

*  Le développement d’un sentiment de responsabilité.

*  Une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

 

*  L’isolement, le manque de liens sociaux.

*  Un affaiblissement du sentiment d’appartenance à l’organisation.

*  Les rencontres en face à face moins fréquentes rendent la communication plus difficile

*  La crainte de devenir invisible, d’être une sorte de collaborateur virtuel.

*  La perte de repères professionnels : il est par exemple plus difficile de se situer par rapport aux collègues.

*  La crainte du décrochage professionnel, on n’est plus dans le cœur de l’activité, du mouvement.

 

->  Pour l’entreprise

Les avantages

 

Les risques potentiels
*  Des économies en termes d’infrastructures immobilières, mobilières et de frais de fonctionnement.

*  Des collaborateurs au plus près des besoins du terrain. Dans une économie fortement tertiarisée, où la notion de service prédomine, la proximité du client devient un atout essentiel.

*  Une plus grande flexibilité et réactivité.

*  Une meilleure mise à distance des contraintes de durée de travail (35 heures par exemple). Le collaborateur est de moins en moins apprécié sur le temps passé, mais sur ses réalisations et son positionnement par rapport à des objectifs.

*  Un renforcement de la motivation et de l’implication de collaborateurs qui se sentent plus responsables, plus autonomes

 

*  Le délitement du sentiment d’appartenance.

*  Une perte de cohésion, chacun fonctionnant à sa façon. Chacun sa « petite entreprise », voire la constitution de féodalités.

*  Une perte de vue et de partage des grandes orientations et des objectifs.

*  Un fonctionnement de l’équipe plus compliqué (notamment en termes de communication) lié à la distance.

*  Une plus grande difficulté  à apprécier l’état motivationnel des collaborateurs à distance et notamment l’émergence des signaux de démotivation.

 

 

Les enjeux pour les managers concernés

L’enjeu de fond pour le manager consiste à réussir à concilier une forme de paradoxe :

« Etre physiquement absent auprès du collaborateur tout en se rendant disponible à ce dernier ».

  • Maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et à l’équipe. Plus le collaborateur à distance se sentira néanmoins intégré à un collectif, plus ce collectif participera à la construction de son identité professionnelle.
  • Maintenir la cohésion.
  • Maintenir la focalisation sur les orientations, les objectifs…
  • Garantir le respect des bonnes pratiques, des procédures, des reportings….
  • Assurer la mise à niveau informationnelle des collaborateurs
  • Garantir les coordinations nécessaires, les partages indispensables (informations, pratiques…), les solidarités essentielles.
  • Maintenir la motivation et l’engagement/mobilisation.
  • Prévenir le décrochage professionnel.

 

Se pénétrer de l’idée que la dimension « communautaire » doit l’emporter sur la dimension « d’éparpillement et d’éclatement géographique».

L’éparpillement, l’éclatement géographique, la dispersion sont un état de fait physique mais ne doivent pas devenir un état de fait psychologique. Où que l’on soit, on fait partie de la même communauté : « Le groupe, l’entreprise, le service…. ». Le mot communauté porte la racine « commun ». Appartenir à la même communauté signifie que fondamentalement on partage des fondamentaux communs essentiels :

  • on est membre de cette communauté, c’est notre famille professionnelle,
  • on partage un même destin : un projet d’entreprise, des objectifs, une stratégie….,
  • on se rassemble autour de valeurs communes, d’une même culture professionnelle,
  • on fonctionne selon des bonnes pratiques partagées…..,
  • on utilise un langage spécifique (jargon professionnel, expressions maison….)
  • etc….

 

On pourrait faire un parallèle avec un réseau de franchise ou un réseau de concessionnaires. Chaque franchisé, chaque concessionnaire est une entreprise particulière implantée en un lieu différent. Cependant, en tant que client, quand je rentre dans un magasin franchisé qu’il soit à Paris, à Lyon, à Tours ou à Madrid, je dois retrouver une même identité physique et comportementale.

La présence physique des collaborateurs en un même lieu n’est pas un critère essentiel de la constitution d’une équipe[1].

La notion d’appartenance à un groupe/équipe est d’abord une affaire de représentation. L’équipe doit contribuer à donner au collaborateur sédentaire ou à distance, une image positive de soi.

Le manager doit se définir comme l’animateur, le fédérateur d’une  communauté de membres dispersés mais intégrés à un même ensemble. Le « Je » de chaque membre, ne trouve son sens identitaire professionnel que par l’appartenance au « Nous communautaire ».

En outre, dans le management à distance, il faut être conscient que des modes traditionnels de management reposant sur l’autoritarisme/l’injonction, le contrôle tatillon et la méfiance se révèlent inopérants. Il faut jouer sur un leadership d’influence positive et éthique, pour donner du sens/faire comprendre, faire partager, créer de la cohésion, responsabiliser…, où la confiance réciproque est une base incontournable. Malgré la distance, le manager et ses collaborateurs doivent pouvoir compter les uns sur les autres.

Pour un management à distance efficient, quelques pistes opérationnelles

Ces pistes visent à combiner le fait du travail à distance, la prise en compte de l’isolement physique avec la nécessité de maintenir l’intégration, l’appartenance à un collectif, notre communauté, le partage aussi avec cette dernière.

  • Rappeler ce qui rassemble : une communauté professionnelle doit nécessairement produire quelque chose. Chacun doit clairement percevoir son rôle, se sentir porteur de responsabilité et d’enjeux pour être relié au collectif, et ce malgré la distance.
  • Qu’a-t-on à réaliser et réussir ensemble ?
  • En quoi chaque contribution individuelle concourt-elle de façon significative à la production globale ?

Les collaborateurs doivent faire le même métier ou agir complémentairement dans une chaine de valeur, pour réaliser les objectifs communs.

  • Faire partager une culture commune (valeurs, symboles, rituels..) de l’entreprise, de l’équipe et du métier. S’assurer que les outils et les processus sont identiques pour les collaborateurs à distance et leurs collègues sédentaires.
  • Prévoir des moments d’échanges entre les collaborateurs à distance et le manager. Par exemple :
  • une téléréunion d’équipe hebdomadaire.
  • un échange hebdomadaire manager/collaborateur en téléréunion, via skype…

A distance, les contacts ne peuvent s’établir et se maintenir positivement que s’ils sont conjointement recherchés par le manager et ses collaborateurs. Pour cela, ils doivent être porteurs de valeur ajoutée psychologique et business. Ils doivent aussi  être organisés.

  • Organiser à certaines fréquences de vrais regroupements physiques
  • Une journée de présence hebdomadaire au bureau, une réunion mensuelle ou trimestrielle d’équipe, un séminaire annuel……
  • Des réunions tournantes sur les différents territoires : un puissant moyen de valorisation et de développement du sentiment d’appartenance en plaçant chacun à tour de rôle hôte de ses collègues.

Ces téléréunions et ces réunions sont un moyen essentiel pour briser l’isolement et continuer à faire participer/échanger, réfléchir avec, solutionner ensemble…..

  • Démontrer des signes d’attention.

Lors des contacts, le manager doit faire preuve d’une grande capacité d’écoute active, enrichie par un questionnement ouvert.

Il est très important pour les collaborateurs éloignés de sentir l’attention que leur manager – et plus largement l’organisation – leur portent. Il est également essentiel pour le manager de développer cette attention/écoute active pour déceler tout signe éventuel de démotivation, de désengagement, de problème…. Signes que l’on repérera notamment par des changements de comportement : le collaborateur ne prend plus l’initiative de l’appel, irrégularité des reportings, absence aux téléréunions, passivité du collaborateur lors des échanges, des résultats en baisse…

  • Exprimer de la reconnaissance.

Chaque fois qu’il en a l’occasion (résultats positifs, information utile remontée par le collaborateur…), le manager doit exprimer de la « Reconnaissance » personnalisée. Le collaborateur isolé a besoin de constater que son manager s’intéresse à lui, à son activité, à ses résultats. C’est un puissant levier de soutien, de motivation et d’implication du collaborateur.

  • Mettre en place un binôme ou un correspondant au niveau de la structure fixe.

Quelquefois, ce binôme est naturellement conséquent à la fonction (par exemple : un collaborateur d’administration des ventes pour un commercial itinérant). Le cas échéant, il faut le créer pour que le collaborateur à distance dispose d’une porte d’entrée complémentaire à celle de son manager avec un collègue non hiérarchique. Ce correspondant peut relayer les éléments informels de la vie sociale de l’équipe, de l’entreprise. Il peut aider à des démarches internes : recherche d’information, contact avec un autre service… Ce correspondant est également une antenne complémentaire au manager pour capter les éventuelles difficultés du collaborateur à distance. Souvent la communication est plus libérée avec un pair.

  • Via l’information et la communication, aider les collaborateurs à distance à positionner leur équipe positivement par rapport à d’autres équipes dans et hors l’organisation.
  • Créer des occasions de travailler avec d’autres collègues (eux-mêmes isolés ou au bureau) sur des projets, des sujets spécifiques pour préserver un entraînement à la coopération concrète.
  • Favoriser l’expression de la solidarité et de l’interdépendance.

Par exemple, chaque collaborateur (isolé ou non) peut être référent sur un sujet au sein de l’équipe et ainsi avoir l’occasion d’apporter une valeur ajoutée informative ou de soutien à ses collègues. L’idée est de toujours maintenir un lien d’échange et de travail entre le collaborateur isolé et le reste de l’équipe. On favorise ainsi le sentiment d’appartenance et l’identification à l’équipe qui sont sources de satisfaction et de valorisation. L’équipe continue à être un espace de réalisation de la personne.

  • Mettre en place une organisation apprenante
  • Donner aux collaborateurs l’occasion d’apprendre de nouvelles choses, d’acquérir de nouvelles compétences au travers de nouvelles expériences, de nouveaux projets…
  • Favoriser le transfert et le partage des informations, des connaissances et des pratiques.
  • Donner le droit à l’erreur et valoriser la prise d’initiatives.
  • Veiller à l’équité de traitement et d’avantages (tickets restaurants…) avec l’ensemble des autres collègues.
  • Mettre en place un intranet qui permette au collaborateur de se connecter pour suivre la vie de l’entreprise, du service, pour connaître les procédures à suivre….
  • Grâce aux NTIC, impulser la mise en place des communautés professionnelles maison (communautés de pratiques, de projets…) et élargies (avec des clients, des fournisseurs..) qui favorisent la communication, l’échange d’informations, l’apprentissage, le travailler ensemble malgré la distance, le réfléchir ensemble, l’engagement d’actions communes…..

Comme le notait Emmanuelle Leon en 2006 dans sa thèse de doctorat sur le management à distance : « La distance subjective présente davantage d’enjeux dans une relation hiérarchique que la distance objective. »

Le management à distance reprend, en les adaptant au contexte de l’éloignement et de l’éparpillement, les fondamentaux du management et surtout du leadership. Il s’appuie fondamentalement sur la nécessité de construire une véritable communauté de travail et de vie.

Il suppose un fonctionnement basé sur une confiance partagée, un projet d’entreprise/d’équipe, une culture commune, une hypertrophie de la réalité et de la qualité de la dimension communicationnelle/relationnelle.

Rompus à ces démarches, les consultants Formatys se tiennent à votre disposition pour accompagner le management à distance au sein de votre organisation en vue de combiner efficience et qualité de vie au travail.

 Marc Alphose FORGET, consultant @Formatys

[1] Selon la théorie de l’identité sociale développée par Tajfel.

2 Réponses to “Manager à distance : les repères essentiels”

  1. Valérie Moreau 15 avril 2016 à 20:18 #

    Merci pour cet article très complet.

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  1. Manager à distance : les repères ... - 18 avril 2016

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