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Le Team Time building : un double objectif d’efficience et de bien être

26 Oct

Gérer son temps revient en fait à gérer ses activités dans le cadre du budget temps disponible. Le temps est une ressource dont nous disposons pour remplir au mieux nos missions et garantir notre qualité de vie au travail et plus largement notre qualité de vie globale.

Or, dans l’immense majorité des situations professionnelles, la pénurie n’est pas la charge de travail, mais le temps disponible pour absorber cette charge. D’où les risques importants de non qualité, de stress, de fatigue…

Le team time building : la puissance du collaboratif

Nombreuses sont les personnes qui ont suivi des stages de « gestion du temps ». Pour intéressantes que soient ces formations, elles présentent des limites dans le monde du travail car il s’agit d’approches individuelles. On peut certes en tirer de bonnes pratiques, de bons comportements, mais l’influence sur et avec les autres, reste limitée. Or, dans l’univers professionnel, on ne travaille pas seul, mais intégré à un collectif : l’équipe, le service…. Seule, une harmonisation des pratiques et des comportements peut vraiment faire bouger/évoluer le collectif et chacun, vers une gestion du temps et des activités, plus efficiente et plus qualitative en termes de bien-être. C’est ce qui nous a amené à initier des démarches de « team time building » où la dimension collaborative est centrale.

Comment aborder la démarche du Team Time building ?

articleComme souvent, il est très souhaitable que l’impulsion vienne du responsable/manager/chef de projet selon les cas. A minima, il doit être partant, car il devra porter les orientations clés et ensuite être lui-même un modèle dans la mise en œuvre des pratiques et des comportements retenus.

La démarche, doit de façon incontournable être participative/collaborative, co-construite avec les collaborateurs. Sans cela, on risque de passer à côté d’éléments importants et de ne pas obtenir l’adhésion/l’appropriation indispensables.

Dans la présentation de la démarche aux collaborateurs, il faut d’entrée de jeu poser le double objectif d’amélioration :

  • l’efficience
  • la qualité de vie au travail, le bien-être.

Objectif d’amélioration ne signifie pas la remise en cause des personnes dans leurs façons d’être et de faire. Au contraire, on recherche ensemble à améliorer les choses avec un « working profit » et un « qualitative personal profit ».

Les 6 étapes clés du Team Time Building

Les quatre premières phases peuvent être menées avec l’accompagnement d’un consultant. Les phases 5 et 6 peuvent être pilotées par le responsable et son équipe. La sixième est révolving chaque année.

Phase 1) Préparation de la démarche

  • Echanges avec le responsable pour cadrer la démarche, évaluer sa propre motivation, situer le niveau de congruence avec son modèle managérial et découvrir l’entité.
  • Présentation de la démarche aux collaborateurs
  • Entretiens individuels avec chaque collaborateur pour le connaître, connaître ses missions, objectifs… ; situer comment il vit les choses aujourd’hui, ce qui va bien, ce qui va moins bien… ; sérier son attitude, ses attentes et ses freins par rapport à la démarche envisagée. Ces entretiens permettent de tisser un lien avec chaque collaborateur, de situer le climat, de connaître les activités de l’entité, de voir quelle est la vision de chacun… Lors de la séance de « team time building », ça permet d’être très rapidement opérationnel.
  • Remise d’un autodiagnostic de gestion du temps et des activités. Chacun, y compris le manager, remplit en prolongement de l’entretien individuel un autodiagnostic. Cet autodiagnostic permet au travers des items retenus, d’aborder l’essentiel des problématiques et principes de gestion du temps. Cela permet l’économie d’une approche didactique lors du « team time building ». Dans la démarche pratique (phases 2, 3 et 4) on se raccrochera à tel ou tel item. Chaque item de l’autodiagnostic est abordé sous deux angles :
    • un angle individuel : comment je me situe,
    • un angle collectif : comment je situe l’équipe dans son ensemble,

Les autodiagnostics sont retournés au consultant avant le « team time building » pour dépouillement et analyse.

Phase 2) Mieux connaître individuellement et collectivement notre relation au temps

Nous utilisons et partageons, sans aucun jugement de valeur, des approches telles que :

  • êtes-vous plutôt tendance monochrone ou polychrone,
  • comment faites-vous pour être efficace en utilisant les drivers de l’analyse transactionnelle,
  • êtes-vous option ou procédure (métaprogramme de la PNL)
  • etc….

L’idée, c’est de permettre à chacun de mieux prendre conscience de son rapport au temps, c’est à dire de ses modalités de fonctionnement. Le partage permet de prendre conscience de la diversité des modalités de fonctionnement, sans encore une fois, porter aucun jugement de valeur.

Phase 3) Aligner notre vision du service et nos priorités (missions et objectifs) collectives et individuelles

Une des clés de la gestion du temps repose sur la capacité à définir les priorités collectives et individuelles, pour prioriser les activités et aussi pour savoir ce que l’on peut décaler, voire abandonner. Dans un collectif de travail, partager la même vision du service et de ses priorités, puis positionner les priorités individuelles de façon convergente est un puissant facteur d’efficience, de sécurisation/quiétude, donc de bien-être.

Phase 4) Identifier dans nos pratiques et dans nos comportements ce qu’il faut :

  • maintenir, car contributeur d’efficience et de bien-être
  • éliminer, car réducteur/destructeur d’efficience et de bien-être
  • faire évoluer, pour mieux impacter efficience et bien être
  • innover, ce que nous ne faisons pas et qui pourrait contribuer à améliorer efficience et bien-être

Phase 5) Appliquer

Lorsqu’on a co-défini les bonnes pratiques et les bons comportements à partager, il faut passer à la mise en actes. On se définit un contrat d’engagement : « appliquer et évaluer ». Dans les expériences que nous avons menées en entreprise, les points 2 à 4 demandent deux journées de travail collaboratif. Ensuite, on fixe des points d’évaluation : un premier point à t+3 mois et un deuxième point à t+6 mois. Ces points, se font chacun sur une demi-journée à partir d’un questionnaire d’analyse remis préalablement à ces réunions. Le but est de pointer ce qui a effectivement été mis en œuvre, les résultats observables en termes d’efficience et de bien-être. On valide ce qu’il faut maintenir et les éventuels correctifs. Ces points sont essentiels, car quand on sait qu’un bilan sera effectué, ça renforce les chances de mise en actes.

Phase 6) Pérenniser

L’enjeu bien sûr, c’est de pérenniser la démarche, de l’ancrer dans la durée en faisant les évolutions et les adaptations nécessaires. Pour y parvenir, il faut chaque année, à un moment stratégique, par exemple quand on connaît les orientations et les objectifs, faire une réunion de « team time building » où l’on :

  • Adapte et valide les priorités collectives et individuelles
  • Redéfinit les pratiques et comportements à maintenir, ceux à faire évoluer et ceux à innover. On actualise ainsi le contrat de fonctionnement de l’équipe.

Ces réunions annuelles, sont généralement calibrées sur une journée.

Quel bilan pouvons-nous en tirer ?

Nous avons réalisé les premiers accompagnements dans une structure publique en 2012. A ce jour, 3 départements se sont engagés dans cette démarche. Dans le secteur privé, cinq expériences depuis 2013 (deux dans une compagnie d’assurances ; deux dans un groupe industriel et une dans une structure associative). Quelles conclusions pouvons-nous en tirer ? Globalement les impacts dépassent largement la seule dimension gestion du temps ; en effet, cela :

  • impacte la cohésion des équipes et le sentiment d’appartenance,
  • normalise le fait d’aborder conjointement les questions d’efficience et de bien-être au travail,
  • favorise le développement de la sérénité car, non seulement il y a partage de priorités, de bonnes pratiques et de bons comportements, mais chacun ou le collectif, est à l’aise avec le fait fondamental de choisir ce que l’on fait d’abord, ce que l’on reporte et dans certains cas ce que l’on décide d’abandonner provisoirement ou définitivement,
  • favorise les comportements spontanés d’entraide, de solidarité,
  • facilite la circulation de l’information,
  • fournit un cadre clair et cohérent de fonctionnement que l’on peut présenter aux nouveaux entrants, ce qui aide grandement à leur intégration, la règle du jeu étant clairement explicité,
  • impacte bien sûr le résultat tant dans ses dimensions quantitatives que qualitatives.

Une remarque et un risque doivent être notés. C’est lorsque le manager qui a insufflé cette démarche quitte ses fonctions. Dans les huit démarches que nous avons accompagnées, cela s’est produit deux fois. Dans le premier cas la transition s’est bien passée. Le nouveau manager était bien calé dans l’esprit de la démarche et a continué à tracer le sillon initié par son prédécesseur. Dans le second cas, malheureusement, un nouveau manager trop soucieux « de son positionnement de chef » est revenu à une démarche plus directive. Inutile de dire les conséquences sur les collaborateurs. Cela étant, subsistèrent entre les collaborateurs des bonnes pratiques et des bons comportements initiés. Quelque part, l’équipe a « bricolé » sa vie et son fonctionnement en dehors du nouveau cadre managérial.

En réalité, sous couvert initial de gestion du temps, on réalise un vrai team building d’équipe. La dimension collaborative apporte une double valeur ajoutée :

  • une plus-value de contenu, dans l’analyse et la production des pratiques et comportements à mettre en œuvre
  • une plus-value motivationnelle d’engagement et de cohésion.

Ces approches permettent de se centrer sur l’essentiel en termes d’efficience et de qualité de vie au travail. Rappelons-nous ce que notait René CHAR : « L’essentiel est sans cesse menacé par l’insignifiant ». Et n’oublions pas comme l’écrivait Caleb GATTEGGNO : « Vivre, c’est changer du temps en expérience ».

L’équipe Formatys, spécialiste de la performance et de la qualité de vie au travail, sont à votre disposition pour vous accompagner dans ces démarches.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys