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Les différents modes d’accompagnement : 2ème Partie

17 Avr

 L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL

6a. L’analyse de pratique

Cette forme d’accompagnement se réalise grâce à une observation directe ou différée des pratiques, en situation réelle de travail.

Par une auto-évaluation et un feed-back de l’observateur (à ne pas confondre avec évaluation), la personne perçoit les éléments de progrès dont elle n’avait pas conscience.

Cette analyse est concrète, factuelle permet d’apprendre à s’évaluer. Cependant, l’observateur peut indirectement influencer le comportement initial. Imaginez-vous passer un appel devant un observateur: auriez-vous exactement le même comportement que lors d’une situation non observée?

b. Le coaching individuel

Cette technique d’accompagnement intervient souvent pour optimiser la posture managériale,  la gestion du stress, la communication, la gestion du temps, construire une réorientation professionnelle et faciliter une prise de poste.

L’objectif individuel est clarifié dès le départ et le travail s’opère sur la mobilisation des ressources et le dépassement des difficultés. Le coaché construit, élabore et suit l’objectif qu’il s’est fixé, en étant guidé par son coach.

Les atouts du coaching individuel sont multiples : la relation privilégiée entre accompagnant et accompagné, la totale adaptation à l’objectif fixé, au contexte, à l’expérience, aux talents et aux difficultés du coaché.

Quand la paléoanthropologie ausculte l’entreprise.

4 Nov

Pascal Pic, paléoanthropologue, nous propose d’interprêter les différences de modes de management et d’attitudes entrepreneuriales entre les Etats-Unis et l’Europe continentale à partir des théories de l’évolution de Darwin et de Lamarck.

Charles Darwin en 1869, par J. Cameron.

Les Etats-Unis seraient du côté de Darwin avec une culture de chercheurs qui acceptent l’erreur, des élites diversifiées  au sein des entreprises, un accomplissement dans le « small business act » et  le « j’ai créé mon entreprise ». L’Europe et la France seraient du côté de Lamarck avec une culture de l’ingénieur et du diplôme initial, le « j’ai fait Polytechnique », des élites uniformes et une carrière rêvée dans la  grande entreprise.

Face aux crises, ces différences fondamentales donneraient plus d’armes aux uns qu’aux autres, alors que « l’impératif demain pour réussir est de transformer les contraintes en sources d’innovation et surtout de désapprendre d’urgence les bonnes recettes du passé ».

Lisez la suite de l’article sur les Echos 

Nathalie Bergeron Duval

Une société où on a supprimé l’ennui et la rêverie…..

3 Août

Pour la sortie de son dernier ouvrage La dictature de l’urgence, Gilles Finchelstein donne quelques repères et pistes pour mieux comprendre le phénomène de l’accélération de la vie en France.

Gilles Finchelstein, directeur général de la Fondation Jean-Jaurès, directeur du groupe Euro RSCG Worldwilde, principale filiale d’Havas, et auteur de "La dictature de l'urgence" (Editions Fayard, paru le 12 janvier 2011), est l’invité d’Audrey Pulvar dans le 6/7 de France Inter

Invité d’Audrey Pulvar dans le 6/7 de France Inter, Gilles Finchelstein, directeur général de la Fondation Jean-Jaurès, directeur du groupe Euro RSCG Worldwilde, principale filiale d’Havas

Repères sociologiques :
  • Nous disposons de 4 fois plus de temps en dehors de notre travail qu’il y a un siècle sur une échelle d’une vie. Pourtant notre rapport au temps est souvent plus subi que choisi : Chaque instant doit être occupé quitte à faire plusieurs choses à la fois… le temps est saturé.
  • En vingt ans, 5 fois plus de salariés se plaignent de l’intensification du travail, soit 25% aujourd’hui.
  • La procédure d’urgence utilisée pour de nombreux votes de lois est en contradiction avec le rythme nécessaire aux décrets d’application, ce qui instaure un décalage entre la décision et la mise en application.
  • L’extension des temps de transport entre domicile et lieu de travail est-elle devenue une des plus grandes injustices sociales ?
  • Quelle relation établir entre la consommation de psychotropes (pour laquelle la France est en tête) et la dictature de l’urgence ?
Pistes à explorer :
  • Maîtriser son rapport au temps en prenant de la distance avec la technologie
  • Inventer un droit à la déconnexion
  • Créer individuellement et collectivement des espaces de décélération…..
Réflexion personnelle : Et pourquoi pas animer une séance de Tai Chi Chuan cet été sur le lieu du travail  pour prendre conscience de son corps tout en expérimentant la lenteur…  et laisser d’urgence se reposer notre mental ?

Virginie David Cosme

Comment devenir un acteur majeur du climat social dans son entreprise ?

16 Juin

Deux regards, deux points de vue sur l’entreprise et une complémentarité des approches

Le regard de Bénédicte Chatelier, collaboratrice Formatys

Il est pour moi une évidence que chaque salarié a sa part de responsabilité dans le climat social de son entreprise. Portée par les valeurs auxquelles j’adhère totalement et assurée de la confiance que me témoigne ma direction et mes collègues, il m’est tout naturel de vouloir donner en retour. Ma contribution réside tout simplement et naturellement à me rendre à l’écoute de mes collèguesen tenant compte de leurs besoins, leur charge de travail, leur état d’âme, leur humeur et leurs contraintes.

J’essaie au mieux d’adapter mon attitude aux circonstances. Par exemple :

  • Si je ressens d’un collègue un besoin de parler, je vais faire en sorte de trouver un moment pour l’écouter.
  • Si je ressens d’un collègue un besoin d’isolement, je vais sciemment prendre de la distance.
  • Si je ressens d’un collègue une demande d’aide (même non formulée), je vais essayer de lui apporter mon soutien.
  • Si je ressens d’un collègue un besoin de concentration, je vais faire attention à ne pas l’interrompre.

En fait, faire attention à ces signes permet de respecter l’autre.

Par ailleurs, il est aussi pour moi important de comprendre ce que chacun fait afin de mieux l’appréhender et savoir qui solliciter à bon escient. Des moments d’échanges informels permettent de créer du lien et c’est pourquoi je ne refuse jamais un déjeuner entre collègues ! Se dire les choses en toute franchise et transparence permet de se sentir libre et de ne pas rester avec des non-dits ou avoir de la rancœur. J’essaie de faire attention à ne pas prendre parti et d’entendre les différents points de vue même si je ne les partage pas. La tolérance est un facteur essentiel dans les échanges entre collègues. A chacun sa façon d’apporter sa contribution au climat de son entreprise en fonction de son tempérament, de sa nature, de sa personnalité et de son attachement.

Le regard de Valérie, dirigeante de Formatys

Il est clair qu’en tant que dirigeante, j’ai le devoir et la responsabilité de favoriser et maintenir un climat propice au travail et au développement de chacun, un environnement où chacun trouve sa place et prenne du plaisir à réaliser sa mission, innover et avancer.

Cela suppose plusieurs conditions de ma part :

  • Etre attentive au quotidien et percevoir les zones de crispation, d’inconfort, de fatigue ;
  • Faire confiance et s’appuyer sur la solidité du groupe, particulièrement dans les moments difficiles ;
  • Ne pas chercher à plaire, mais être juste et équitable dans l’action managériale ;
  • Savoir faire des choix et prendre des décisions dans l’intérêt collectif et non selon les souhaits individuels ;
  • Prévoir ce qui pourrait être source d’inquiétude ou de tension pour ajuster les messages et l’accompagnement ;
  • Laisser la place aux désaccords, aux discussions, sources de progrès et de créativité ;
  • Aider chacun à se donner les moyens de ses ambitions, tout en préservant l’esprit d’équipe et d’entraide ;
  • Et surtout, le plus important, ne pas se prendre au sérieux !

La confiance, un levier managérial à construire

6 Mai

La confiance se construit, se tisse au quotidien dans les comportements, les engagements, les attentions, les moments difficiles traversés ensemble.

La confiance entre en scène dès lors que se jouent des relations interpersonnelles. Or, si je peux démontrer ma fiabilité et ainsi montrer à l’autre qu’il peut me faire confiance, il lui appartient de développer sa propre confiance en soi et sa propre capacité à faire confiance à autrui.

Quelques pistes managériales pour travailler dans la confiance et en confiance avec son équipe :

  • Apporter une vision, donner du sens aux missions et aux contributions des équipes,
  • Déléguer utile et efficace, pour responsabiliser et faire grandir,
  • Etre attentif,
  • Inciter à l’écoute constructive et réciproque,
  • Reconnaître ses erreurs et accorder le droit à l’erreur, aider à développer sa confiance en soi,
  • Respecter autrui,
  • Soutenir et challenger pour relever des défis

Valérie Moreau-Vetillart