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La génération Y, les genY, les Yers (prononcez whyers) … ça bouge dans l’entreprise !

13 Nov

Ah les jeunes et cette génération ultra connectée… Désengagée pour certains, irrespectueuse pour d’autres, la génération Y est certainement bien différente des autres. Mais, qu’en dîtes-vous si on mettait, le temps d’un instant, les clichés de côté et que nous réfléchissions enfin à la vraie valeur de la génération Y pour l’entreprise ?

L’ensemble des idées présentées fait suite à la conférence Montres et Cie menée par The Boson Project, le 8 novembre 2013.

Retour à la source, pourquoi parle-t-on autant de la génération Y ?

La première raison vient simplement du fait qu’elle fait partie intégrante d’une révolution : l’avènement du numérique. Les Yers ont un nouveau rapport au monde et à l’environnement auquel l’ancienne génération n’était pas confrontée. C’est la première génération qui perçoit très clairement le futur plus sombre que le passé. Elle dispose d’un nouveau contexte économique mondial et de nouveaux outils pour prendre sa place. Les Yers vivent avec un nouvel espace de vie : la planète monde. De même, et on ne peut pas y échapper, la nouvelle génération ne parle même plus la même langue. Vous avez peut-être déjà même entendu ou prononcé ces nouveaux termes : « Il m’a Poké, je retweet,  je l’ai vu sur son mur, j’ai tout sur mon cloud, je te forward » … Agaçant, incompréhensible, drôle ? Chacun son jugement.

Finalement, c’est une génération hors du commun et la première génération postmoderne qui vit avec une nouvelle vision du monde et du monde de l’entreprise. Certains parlent d’une génération désillusionnée mais pour d’autres, elle est au contraire très pragmatique. Ce sont ce point de rupture et cette entrée dans la nouvelle ère qui font que le cycle classique des générations est rompu et que la génération Y est si particulière.

Génération Y : quelques chiffres

– 50% de la population mondiale a moins de 30 ans.

– Les Yers sont au nombre de 13 millions en France aujourd’hui.

– Dans 10 ans, la génération Y et la génération Z confondues seront majoritaires dans l’entreprise.

Ainsi, les comportements perçus aujourd’hui comme marginaux deviendront une norme.

La génération Y et le monde de l’entreprise

La jeune génération a beaucoup de stéréotypes sur le monde de l’entreprise et sur elle-même. Il y a une certaine inéquation entre ce qu’elle est et ce qu’est l’entreprise. Ainsi, beaucoup de jeunes de la génération pensent que leur profil et le fonctionnement de l’entreprise sont incompatibles : leur rapport à l’entreprise a changé.

Au temps des baby boomers, le contrat passé avec l’entreprise engageait un certain accompagnement de la personne durant toute sa carrière dans l’entreprise. Le modèle était hiérarchique et linéaire. Puis, la génération X qui a connu la crise la première, a vécu un premier changement : une carrière moins linéaire car effectuée dans plusieurs entreprises avec pour levier, l’employabilité. Au contraire, la génération Y n’a pas envie de progression linéaire de carrière et envisage ses expériences professionnelles sur le court terme.

Alors qu’est-ce que l’entreprise va pouvoir proposer pour l’attirer et la retenir ?

La génération Y porteuse d’un nouveau modèle d’entreprise

Selon les stéréotypes de la génération Y, quelles solutions envisager dans le management et l’organisation des entreprises ? Voici quelques éléments de réponses :

La génération Y est ultra connectée : toujours sur les réseaux sociaux, elle produit sans cesse du contenu, de la collaboration et quelque part des œuvres collectives. => Ceci un levier intéressant à exploiter en entreprise. L’ouverture aux collaborateurs est devenue un point d’orgue de l’organisation  des entreprises.

Les jeunes veulent « Kiffer » la vie : ils ne veulent pas subir le travail et veulent du « fun » dans leur quotidien. => Les entreprises doivent penser à la transversalité des métiers et des missions ainsi qu’à la mobilité dans leurs structures (échanges de postes, télétravail…).

La génération Y est irrespectueuse : la génération est moins respectueuse dans le rapport au statut que les autres générations. Par contre, elle respecte les compétences. Elle ne refuse pas la hiérarchie et, au contraire, reconnaît le leadership et l’approuve. => Il peut être intéressant de jouer sur la soif d’apprendre des jeunes et la transmission du savoir à travers le mentorat croisé. Les jeunes savent qu’ils ont beaucoup à apprendre des autres générations mais qu’ils peuvent aussi beaucoup leur apporter.

La génération Y est paresseuse : elle veut juste travailler mieux et ne pas se sacrifier pour le travail. Les horaires fixes et le présentéisme sont révolus ! Mais passer moins de temps incite à travailler mieux, à être efficace et efficient. Il faut donc davantage adapter le travail aux performances de chacun.

Aujourd’hui s’observe un mouvement de fond des modèles traditionnels de l’entreprise. Alors que la plupart des entreprises sont encore sur des modèles rigides et de process, la vitesse à laquelle vont les évolutions amène une confrontation dans l’organisationnel et la stratégie des entreprises. Ainsi, celles-ci vont devoir répondre à la norme de la génération Y afin de glisser doucement vers ses valeurs. Au-delà de porter un jugement parfois infondé sur cette génération, il est avant tout nécessaire de la considérer à sa juste valeur et de capitaliser sur ses capacités qui feront le futur des entreprises.

Claire Leduc

Les maux du travail

22 Juil

Le 4 juillet dernier, Formatys a fêté ses 10 ans avec ses plus fidèles clients. Nos invités ont participé à un atelier sur le sens des mots, des maux et des solutions d’hier, d’aujourd’hui et de demain.

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Seconde restitution de la production : le sens des maux (2/3)

Les grandes tendances

Il  a principalement été identifié des maux présents hier et aujourd’hui. Pour les maux de demain, les participants ont eu une posture intéressante : c’est-à-dire de ne pas considérer les maux comme une fatalité, mais de mettre en œuvre les actions/démarches de nature à promouvoir la qualité de vie au travail, ce qui renvoie aux solutions.

Ce que l’on peut noter, c’est que l’on est largement passé d’une pénibilité physique à une pénibilité psychologique.

Quand nous regardons la liste des maux notés, nous retrouvons la complexité des situations auxquelles nous sommes confrontées. Par exemple, la peur de l’avenir est un mal qui peut en générer un autre, par exemple du stress.

Beaucoup des maux notés sont liés à des carences managériales. C’est largement le cas pour : le manque de reconnaissance, le mépris, des objectifs irréalistes, l’isolement, l’individualisme, la compétition/des mises en concurrence inappropriées…

Les données brutes

HIER

AUJOURD’HUI

DEMAIN

Fatigue/ pénibilité physique/ souffrance Stress/Burn out / Dépressions La QVT devient un objectif partagé
TMS TMS/Stress
Tensions physique et psychologiques
Dito
Iniquité/inégalités/ privilèges
Echec
Sanctions
Manque de reconnaissance
Chosification
Silence Mépris
Harcèlement Harcèlement
Incivilités
Marche ou crève
Frustration due à la posture d’obéissance Poids de la responsabilité
Pression de la productivité Pression des objectifs, des délais, des clients
Compétition
Surcharge
Peur de l’avenir
Peur du déclassement
Précarité de l’emploi
Perte de repères
Crainte de l’avenir
Précarité des positions acquises
Repli sur soi Isolement
Solitude au milieu des autres
Individualisme/chacun pour soi
Baisse du sentiment d’appartenance
Porosité vie professionnelle/ vie privée Porosité accrue entre vie professionnelle et vie privée via notamment la dérive de l’utilisation des NTIC
Nouvelles technologies
Nouveaux modes d’organisation
Turn-over des directions
Pression de la remise en cause permanente
Absentéisme Désengagement
Conflits générationnels
Différences culturelles

Marc Forget, consultant coach senior des pratiques managériales

A suivre prochainement sur notre blog la 3ème partie de notre restitution sur les solutions pour intégrer la qualité de vie au travail.

Les différents modes d’accompagnement : 3ème partie

19 Avr

17Le coaching collectif

a. Le coaching de groupe

Le coaching de groupe accompagne la définition et le suivi des objectifs individuels en groupe. Nombreuses sont les différentes méthodes utilisées lors d’un coaching de groupe:

– des ateliers de groupe

– le co-coaching

– le jeu des métaphores (par exemple, vous faites le lien entre votre fonction et un objet choisi parmi ceux apportés par le coach)

– le jeu de perception (raconter un entretien à un partenaire et rejouer ensuite la scène décrite, en interprétant le rôle de celui qui nous fait face dans la réalité).

L’atout de ce type de coaching est le soutien et la cohésion du groupe pour un bénéfice individuel et collectif.

b. Le coaching d’équipe

Il intervient notamment lorsqu’il est nécessaire de construire ou reconstruire la cohésion d’une équipe et définir des objectifs collectifs :

–          construction ou restructuration d’une équipe (team-building),

–          gestion d’un conflit interne à l’équipe,

–          harmonisation ou réorganisation des méthodes de travail…

Un coaching d’équipe commence toujours par une meilleure connaissance des personnes entre elles, et une définition de cette équipe, de son contexte.

Cas spécifiques :

Le team-building est principalement basé sur le partage d’une ou plusieurs activités hors champ professionnel, et doit son efficacité aux liens mis en exergue entre les enseignements de cette expérience et leur transposition dans le quotidien.

La gestion d’un conflit interne à l’équipe suppose de rencontrer chaque protagoniste en amont du coaching. Puis, avant de construire un objectif collectif pour sortir définitivement du conflit, il est indispensable d’accompagner chacun dans l’expression de ses rancœurs et de ses attentes, entre autres grâce à des techniques de communication non-violente.

Les rapprochements mutuels, la solidarité et la prise de recul qui découlent de ce type de coaching, vont favoriser l’évolution individuelle, la cohésion de l’équipe, et la progression collégiale.

Claire Leduc

Les différents modes d’accompagnement : 2ème Partie

17 Avr

 L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL

6a. L’analyse de pratique

Cette forme d’accompagnement se réalise grâce à une observation directe ou différée des pratiques, en situation réelle de travail.

Par une auto-évaluation et un feed-back de l’observateur (à ne pas confondre avec évaluation), la personne perçoit les éléments de progrès dont elle n’avait pas conscience.

Cette analyse est concrète, factuelle permet d’apprendre à s’évaluer. Cependant, l’observateur peut indirectement influencer le comportement initial. Imaginez-vous passer un appel devant un observateur: auriez-vous exactement le même comportement que lors d’une situation non observée?

b. Le coaching individuel

Cette technique d’accompagnement intervient souvent pour optimiser la posture managériale,  la gestion du stress, la communication, la gestion du temps, construire une réorientation professionnelle et faciliter une prise de poste.

L’objectif individuel est clarifié dès le départ et le travail s’opère sur la mobilisation des ressources et le dépassement des difficultés. Le coaché construit, élabore et suit l’objectif qu’il s’est fixé, en étant guidé par son coach.

Les atouts du coaching individuel sont multiples : la relation privilégiée entre accompagnant et accompagné, la totale adaptation à l’objectif fixé, au contexte, à l’expérience, aux talents et aux difficultés du coaché.

Le management éthique : pourquoi et comment nous devons concilier bien-être et performance ?

4 Mar

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Dans son dernier ouvrage, Le travail : un mal français ? Entre désir, plaisir, souffrance et suicide : le pire est-il à venir ?, Marc Forget nous explique  que l’un des défis majeurs de notre société est de concilier le bien-être des salariés avec l’efficacité, la compétitivité et la performance.

Comment le « management éthique » peut-il aider à refonder et consolider le pacte de confiance et d’association entreprise/salariés ? Comment mobiliser l’énergie des acteurs pour une réussite collective ? Lire la suite

Le management, c’est tout un sport !

13 Déc

Sur le terrain du management des hommes, les entraîneurs sont-ils entraînés ?

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Réunionite aiguë : Comment réduire le nombre de réunions en entreprise ?

12 Mar
Les salariés français passent leur temps en réunion, mais est-ce vraiment si utile?

On a parfois l’impression de passer plus de temps en réunion qu’à accomplir son travail     (Illustration – Flick par antoniofurno) 

Les salariés français passent leur temps en réunion, mais est-ce vraiment si utile ? Comment y remédier ?  Lire la suite

Réseau social d’entreprise : un défi pour l’entreprise ?

4 Fév

Les 13, 14 & 15 mars 2012 se tiendra la 8ème édition du salon consacré aux Solutions Intranet et Collaboratif, Porte de Versailles à Paris.

Le salon spécialiste de l'intranet, des RSE et plus généralement des outils collaboratifs

À quoi servent ces réseaux sociaux pour les salariés dans l’exercice de leur activité professionnelle ? Lire la suite

En 2012, animer votre équipe en mode créatif

12 Jan

Et si vous dopiez votre management avec les techniques de créativité ? Vous seriez doublement gagnant pour briser le ronron collectif tout en soudant l’équipe. Reste à savoir endosser ce rôle d’agitateur-animateur d’idées.

S’inspirer des techniques de créativité permet d’élever le niveau de coopération dans une équipe. Ce sont des outils qualitatifs, simples, ludiques qui donnent envie de travailler ensemble. Ils s’adressent à tous, mettant ouvriers, contremaitres, ingénieurs et patrons sur un même pied. Toutefois l’exercice impose d’oublier ses préjugés et de respecter la parole de l’autre. Pour L’express.fr / l’entreprise.com, Nathalie Bergeron-Duval, spécialiste en créativité et consultante-formatrice chez Formatys, liste les sept piliers d’une méthode transposable dans bien des situations de management.

Lisez la suite de l’article, sur L’express.fr !

Quand la paléoanthropologie ausculte l’entreprise.

4 Nov

Pascal Pic, paléoanthropologue, nous propose d’interprêter les différences de modes de management et d’attitudes entrepreneuriales entre les Etats-Unis et l’Europe continentale à partir des théories de l’évolution de Darwin et de Lamarck.

Charles Darwin en 1869, par J. Cameron.

Les Etats-Unis seraient du côté de Darwin avec une culture de chercheurs qui acceptent l’erreur, des élites diversifiées  au sein des entreprises, un accomplissement dans le « small business act » et  le « j’ai créé mon entreprise ». L’Europe et la France seraient du côté de Lamarck avec une culture de l’ingénieur et du diplôme initial, le « j’ai fait Polytechnique », des élites uniformes et une carrière rêvée dans la  grande entreprise.

Face aux crises, ces différences fondamentales donneraient plus d’armes aux uns qu’aux autres, alors que « l’impératif demain pour réussir est de transformer les contraintes en sources d’innovation et surtout de désapprendre d’urgence les bonnes recettes du passé ».

Lisez la suite de l’article sur les Echos 

Nathalie Bergeron Duval

Un manager… mais c’est quoi au fait ?

30 Août

Soutenir, écouter, s’adapter au fonctionnement de chacun, être juste, laisser de l’autonomie tout en vérifiant l’exécution des tâches, gérer les conflits, faire confiance… Le manager est attendu sur tous les fronts et il y a de quoi en perdre la tête. Entre manque d’envie, manque de temps, et peur de mal faire, difficile de comprendre son rôle et surtout quelles en sont les limites et les priorités. On peut parfois en arriver à laisser complètement de côté la dimension managériale et se réfugier sur l’aspect technique de sa fonction.

Dans mes interventions, j’entends certains directeurs d’entreprise affirmer : « Je n’ai pas à dire à mes managers ce qu’ils doivent faire ou pas ! ». Certes, l’idée n’est pas d’imposer des directives trop rigides. Mais en s’appuyant sur le collectif en impliquant les managers dans la réflexion, il peut être intéressant de définir un cadre commun pour répondre enfin précisément aux questions : « qu’attend-on aujourd’hui de moi ? » et « jusqu’où aller dans l’accompagnement de mes équipes ? ».

A l’heure où les risques psychosociaux sont au centre de toutes les attentions, une chose est sûre, le manager est de plus en plus attendu sur ses compétences humaines. Alors, plutôt que de croiser les doigts pour que la situation s’améliore d’elle-même, pourquoi ne pas se lancer ?

Audrey

Mieux-Vivre en entreprise : passer du diagnostic aux propositions

29 Juil

La CFDT ouvre en septembre prochain un grand chantier intitulé « Agir sur le travail ». L’ambition est d’intervenir sur les principales sources de souffrance au travail révélées par les enquêtes préalables : organisation, mode de management, manque de reconnaissance.

Patrick Pierron, secrétaire national explique la volonté de la CFDT de "redonner du sens au travail" et d'"agir en faveur du bien-vivre au travail".

Selon Patrick Pierron, secrétaire national à la CFDT, il s’agit de dépasser la phase diagnostic et de faire des propositions concrètes pour le Mieux-Vivre au travail au travers de l’organisation du dialogue social local.

Des  groupes d’expression animés par des militants « ressources » seront organisés à titre expérimental dans tous types d’entreprises – du grand groupe industriel à la PME – afin de « recréer les conditions d’échanges » sur l’ensemble des dimensions du travail : pratiques professionnelles, difficultés rencontrées…Les cadres de proximité sont invités à témoigner de leurs difficultés à manager « soft » tout en obtenant des résultats « hard » (cf. interview d’un cadre sup de France Telecom dans le numéro 374 de CFDT magazine).

L’objectif est d’associer l’ensemble des collaborateurs afin de comprendre les contraintes de chacun et de permettre peut-être d’y trouver des réponses individuelles et collectives…

Bonne chance à ce projet que nous ne manquerons pas de suivre ! Bilan été 2012.

Virginie David-Cosme