Comment favoriser la prise d’initiatives ?

7 Juin

L’une des postures clés du leadership aujourd’hui, c’est le partage du pouvoir, ce qui passe nécessairement par le développement de la capacité d’initiative des collaborateurs.

En tant que manager d’équipe ou de projets, quel contexte collaboratif mettre en œuvre pour inciter et faciliter la prise d’initiative ?, quelles postures pour passer de la passivité à l’initiative ?

Le développement de la prise d’initiative impacte des registres essentiels 

  • Le développement des compétences et des capacitésInitiatives_panneau
  • L’image de soi
  • La confiance en soi
  • Les capacités collaboratives
  • L’efficience : les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire évoluer afin de permettre à l’entreprise de se développer.
  • L’énergie libérée pour réaliser les projets
  • La Qualité de Vie au Travail : le sentiment de maîtrise des collaborateurs est renforcé.

 

Construire un contexte collaboratif favorable à la prise d’initiatives

Voici quelques pistes de leviers managériaux :

  • Promouvoir les démarches collaboratives, participatives et délégatives.
  • Développer conjointement l’autonomie des collaborateurs et les pratiques collaboratives en réseau au sein de l’équipe et plus largement avec les différents partenaires. Cela, en se rappelant que l’initiative peut-être individuelle mais aussi collective.
  • Donner aux collaborateurs individuellement et collectivement (pour reprendre un terme souvent utilisé en analyse transactionnelle) plusieurs « permissions » (exercer l’autorité, c’est aussi autoriser à), c’est-à-dire un droit à :
  1. La proposition/suggestion
  2. La prise de décision dans un cadre clair et explicité
  3. L’essai : tenter de nouvelles choses
  4. L’erreur
  5. L’apprentissage (au sens notamment de faire des retours sur expérience pour apprendre des pratiques mises en œuvre)
  6. Le soutien de son manager, de ses collègues, d’experts….
  7. Le partage : échanges de pratiques, co-développement…..
  • Asseoir le fonctionnement de l’équipe sur des principes dynamiques de croissance des personnes et de l’organisation :
  1. L’ouverture au changement
  2. La saisie des opportunités offertes par les changements
  3. La promotion de l’agilité et de l’innovation
  4. La valorisation de la création de valeur grâce aux capacités d’adaptation et d’innovation
  5. Concilier initiative individuelle et travail collaboratif
  6. La bienveillance et le respect des personnes
  7. L’acceptation et valorisation de l’altérité
  8. Une culture client très forte
  9. S’inscrire positivement dans le principe de réalité
  10. Créer et maintenir un contexte émotionnel favorable : joie, plaisir, optimisme, sérénité, confiance……
  11. La promotion des valeurs « esthétiques » : beauté, élégance, grâce, légèreté, dextérité, souplesse, …..

Encourager et développer les postures personnelles qui favorisent la prise d’initiatives

Ces postures personnelles peuvent être initiées et confortées par le manager/leader dans
son rôle de coach/développeur de ses collaborateurs. Retenons principalement, chacun :

  • est conscient de ce qui fait sa valeur professionnelle et personnelle : connaissances, compétences, capacités, réalisations, progrès, réussites, valeurs morales…..
  • apprend à reconnaître ce qui fait la valeur de l’autre
  • assume la part de responsabilité qui lui revient
  • s’autorise à oser
  • est orienté solution, c’est-à-dire recherche en premier lieu ce qui « permet de parvenir à » et non pas ce qui « empêche de »Droit à l'erreur
  • est ouvert à l’apprentissage
  • accepte la remise en question, donc accepte de se tromper
  • accepte de s’adapter aux changements
  • accepte de partager
  • est solidaire
  • sait exprimer de la reconnaissance et recevoir des signes de reconnaissance sincères et fondés
  • s’entraîne à négocier constructivement pour arriver à des compromis réalistes, positifs qui concilient au mieux ses attentes avec celles des autres et les contraintes de l’organisation
  • accepte ses propres limites, ses vulnérabilités, le soutien des autres et de l’organisation
  • développe ses capacités d’écoute
  • s’apprend à dire les choses de façon authentique et respectueuse

 

Ce qui signifie qu’on disqualifie les postures de justification, déni de réalité, accusation (recherche de coupable plutôt que de solution), jugement d’autrui, peur d’autrui, fermeture, manipulation.

De la passivité à l’initiative

De façon très pragmatique, l’analyse transactionnelle est un outil très intéressant pour sortir des postures de passivité et développer l’autonomie et la capacité d’initiative. Nous transposons ces approches pour permettre aux managers de piloter une démarche opérationnelle de coaching auprès de leurs collaborateurs. Cela suppose que les managers soient formés et entraînés à ces démarches

Notons que pour l’analyse transactionnelle (AT), la passivité c’est l’incapacité à l’autonomie, c’est-à-dire à la résolution des problématiques/situations auxquelles nous sommes confrontés dans nos vies personnelles et professionnelles. Rappelons les quatre formes que peut prendre la passivité.

  • L’inaction : on adopte une posture de spectateur, on évite l’initiative et l’action.
  • La sur adaptation : pour s’en tirer, pour être accepté, pour ne pas avoir de problème, pour plaire….., on obéit au doigt  et à l’œil, on regarde ce qui se pratique et on le copie.
  • L’agitation : on fait et on surfait pour montrer une occupation, un mouvement, un engagement…., mais cela sans rapport avec les véritables objectifs.
  • L’incapacitation ou la violence : c’est une violence retournée contre soi : on se dévalorise, on s’autodétruit et/ou une violence retournée contre les autres : insultes, dévalorisation, agression…..

Notre objectif étant de favoriser la prise d’initiative, donc l’engagement des personnes, nous allons présenter synthétiquement la démarche à suivre pour éviter aux collaborateurs de tomber dans le piège des « méconnaissances » qui confinent à la passivité. Ces méconnaissances peuvent être de cinq natures que nous décrirons succinctement avant d’indiquer ce qu’il convient de faire pour les dépasser.

  • Méconnaissance sur les objectifs

Le collaborateur situe mal ce qu’il doit réaliser.

Pour clarifier cela et engager le collaborateur, le manager utilisera une technique de questionnement ouvert, dans l’esprit du coaching.

  • Peux-tu me rappeler tes missions clés ? Tes objectifs ?
  • Qu’est-ce qui au final te permettra et me permettra de dire que tu as réalisé ce qui devait l’être ?
  • Quels enjeux ? Quelle est ta contribution aux résultats de l’équipe ?….

Le manager valide, relance, précise quand c’est nécessaire. Au final, le cadre de l’exigence doit être posé, avoir du sens, être compris et partagé.

  • Méconnaissance sur les signaux

Le collaborateur ignore ou évalue mal les stimuli, signaux/informations qui lui permettent de situer son action et ses résultats.

Toujours dans l’esprit du coaching on questionne.

  • Quels indicateurs te permettront de te situer par rapport à tes objectifs ?
  • Quels dysfonctionnements peuvent entraver la réalisation de tes missions, de tes objectifs, de la satisfaction des clients …..?
  • Qu’est-ce qui peut t’alerter sur ces dysfonctionnements ?…

Au final le collaborateur doit disposer des moyens de suivi/évaluation qui lui permettent de situer ce qui va et ce qui ne va pas.

  • Méconnaissance sur les problèmes

Le collaborateur ignore ou évalue mal ce qui fait problème, difficulté, ce qui entrave les résultats, les actions….

Dans l’esprit des démarches de résolution de problèmes inspirées de la systémique, on ne s’engage pas dans une recherche des causes. On note ce qui est insatisfaisant : dérive des délais, réclamations des clients…. Et en face, la situation future satisfaisante visée : ramener les délais de traitement de … à… Au final on redéfinit des objectifs.

  • Méconnaissance sur les solutions

Le collaborateur ne sait pas ce qu’il faut faire pour…, il ne voit pas comment faire autrement.

Dans son rôle de coach le manager doit l’amener à inventer de nouvelles options, toujours à partir d’un questionnement ouvert « orienté solutions ».

  • Qu’est-ce que tu me proposes pour… ?
  • Comment peut-on faire autrement pour… ?
  • Comment procèdent tes collègues ?…

Au final on doit s’accorder sur les actions à réaliser, le collaborateur en étant l’auteur ou le co-auteur.

  • Méconnaissance sur les ressources

Le collaborateur pense ne pas avoir les ressources : connaissances, compétences, capacités pour mettre en œuvre les actions retenues.

Le manager aura ici une double démarche :

  • questionnement : Quelles compétences sont nécessaires pour…., ? Quelles compétences maîtrises-tu déjà ? Sur quoi faut-il te renforcer ? Comment acquérir ces renforcements ?…
  • soutien : de mon côté, du côté de l’entreprise, voilà ce que je peux te proposer.

Au final, le collaborateur doit constater qu’il peut déjà s’appuyer sur certaines de ses compétences, expériences, réussites…, et être conscient qu’il a les capacités à acquérir ce qui doit l’être.

Nous avons accompagné de nombreuses entreprises privées et des structures publiques à l’aide des démarches esquissées dans cet article. De nombreux managers ont ainsi franchi la marche du coaching opérationnel et de très nombreux collaborateurs ont pu sortir du piège des méconnaissances et ainsi, dépasser les postures de passivité pour se mettre en posture d’initiative.

Le développement de leur autonomie leur a permis de renforcer leur niveau de confiance en soi et leur estime de soi. Ils se sentent plus fiers d’eux-mêmes, plus sereins et performants dans leur travail. Leur qualité de vie au travail en est fortement impactée, ce qui par ricochet impacte puissamment le climat global de travail de l’équipe.

Autonomie_responsabilité_panneau

Favoriser la prise d’initiative dans une équipe suppose de construire un contexte collaboratif favorable et d’encourager et développer les postures personnelles qui favorisent la prise d’initiatives

Souvent, comme nous l’avons montré avec les méconnaissances, il faut « restaurer » la capacité des personnes à affronter positivement les problématiques/situations auxquelles elles sont confrontées, à condition de :

  • les entraîner à se prendre en charge, à ne plus attendre que la solution vienne des autres
  • les extraire des schémas autocratiques ou manipulatoires qu’elles ont pu connaître dans leur milieu familial et/ou dans leur milieu professionnel (le parent ou le « chef » sait, c’est à lui de décider ; voilà ce que je risque si j’enfreins la règle….)
  • les inscrire dans la réalité du monde
  • envers soi et les autres (ce qui n’exclut nullement la lucidité).

Développer la capacité des personnes à prendre des initiatives, c’est résolument adopter une posture favorisant leur croissance mature. Rappelons-nous également que lorsqu’une personne prend une initiative, une décision qui l’engage, elle se sent davantage impliquée, concernée, responsable. Au final elle se sent mieux et devient plus contributive.

Les consultants et coachs Formatys peuvent accompagner vos dirigeants et managers pour implémenter ces démarches.

NB : Dans le cadre de l’article, nous ne développons pas les dimensions théoriques sur lesquelles la démarche s’appuie. Pour celles et ceux qui veulent approfondir, reportez-vous aux travaux de Ken Miller sur les méconnaissances et de Claude Steiner sur la passivité.

Marc Alphonse FORGET, consultant @Formatys

2 Réponses to “Comment favoriser la prise d’initiatives ?”

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  1. Comment favoriser la prise d’initiatives ... - 11 juillet 2016

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  2. Comment favoriser la prise d’initiatives ... - 27 juillet 2016

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