Comment favoriser la prise d’initiatives ?

7 Juin

L’une des postures clés du leadership aujourd’hui, c’est le partage du pouvoir, ce qui passe nécessairement par le développement de la capacité d’initiative des collaborateurs.

En tant que manager d’équipe ou de projets, quel contexte collaboratif mettre en œuvre pour inciter et faciliter la prise d’initiative ?, quelles postures pour passer de la passivité à l’initiative ?

Le développement de la prise d’initiative impacte des registres essentiels 

  • Le développement des compétences et des capacitésInitiatives_panneau
  • L’image de soi
  • La confiance en soi
  • Les capacités collaboratives
  • L’efficience : les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire évoluer afin de permettre à l’entreprise de se développer.
  • L’énergie libérée pour réaliser les projets
  • La Qualité de Vie au Travail : le sentiment de maîtrise des collaborateurs est renforcé.

 

Construire un contexte collaboratif favorable à la prise d’initiatives

Voici quelques pistes de leviers managériaux :

  • Promouvoir les démarches collaboratives, participatives et délégatives.
  • Développer conjointement l’autonomie des collaborateurs et les pratiques collaboratives en réseau au sein de l’équipe et plus largement avec les différents partenaires. Cela, en se rappelant que l’initiative peut-être individuelle mais aussi collective.
  • Donner aux collaborateurs individuellement et collectivement (pour reprendre un terme souvent utilisé en analyse transactionnelle) plusieurs « permissions » (exercer l’autorité, c’est aussi autoriser à), c’est-à-dire un droit à :
  1. La proposition/suggestion
  2. La prise de décision dans un cadre clair et explicité
  3. L’essai : tenter de nouvelles choses
  4. L’erreur
  5. L’apprentissage (au sens notamment de faire des retours sur expérience pour apprendre des pratiques mises en œuvre)
  6. Le soutien de son manager, de ses collègues, d’experts….
  7. Le partage : échanges de pratiques, co-développement…..
  • Asseoir le fonctionnement de l’équipe sur des principes dynamiques de croissance des personnes et de l’organisation :
  1. L’ouverture au changement
  2. La saisie des opportunités offertes par les changements
  3. La promotion de l’agilité et de l’innovation
  4. La valorisation de la création de valeur grâce aux capacités d’adaptation et d’innovation
  5. Concilier initiative individuelle et travail collaboratif
  6. La bienveillance et le respect des personnes
  7. L’acceptation et valorisation de l’altérité
  8. Une culture client très forte
  9. S’inscrire positivement dans le principe de réalité
  10. Créer et maintenir un contexte émotionnel favorable : joie, plaisir, optimisme, sérénité, confiance……
  11. La promotion des valeurs « esthétiques » : beauté, élégance, grâce, légèreté, dextérité, souplesse, …..

Encourager et développer les postures personnelles qui favorisent la prise d’initiatives

Ces postures personnelles peuvent être initiées et confortées par le manager/leader dans
son rôle de coach/développeur de ses collaborateurs. Retenons principalement, chacun :

  • est conscient de ce qui fait sa valeur professionnelle et personnelle : connaissances, compétences, capacités, réalisations, progrès, réussites, valeurs morales…..
  • apprend à reconnaître ce qui fait la valeur de l’autre
  • assume la part de responsabilité qui lui revient
  • s’autorise à oser
  • est orienté solution, c’est-à-dire recherche en premier lieu ce qui « permet de parvenir à » et non pas ce qui « empêche de »Droit à l'erreur
  • est ouvert à l’apprentissage
  • accepte la remise en question, donc accepte de se tromper
  • accepte de s’adapter aux changements
  • accepte de partager
  • est solidaire
  • sait exprimer de la reconnaissance et recevoir des signes de reconnaissance sincères et fondés
  • s’entraîne à négocier constructivement pour arriver à des compromis réalistes, positifs qui concilient au mieux ses attentes avec celles des autres et les contraintes de l’organisation
  • accepte ses propres limites, ses vulnérabilités, le soutien des autres et de l’organisation
  • développe ses capacités d’écoute
  • s’apprend à dire les choses de façon authentique et respectueuse

 

Ce qui signifie qu’on disqualifie les postures de justification, déni de réalité, accusation (recherche de coupable plutôt que de solution), jugement d’autrui, peur d’autrui, fermeture, manipulation.

De la passivité à l’initiative

De façon très pragmatique, l’analyse transactionnelle est un outil très intéressant pour sortir des postures de passivité et développer l’autonomie et la capacité d’initiative. Nous transposons ces approches pour permettre aux managers de piloter une démarche opérationnelle de coaching auprès de leurs collaborateurs. Cela suppose que les managers soient formés et entraînés à ces démarches

Notons que pour l’analyse transactionnelle (AT), la passivité c’est l’incapacité à l’autonomie, c’est-à-dire à la résolution des problématiques/situations auxquelles nous sommes confrontés dans nos vies personnelles et professionnelles. Rappelons les quatre formes que peut prendre la passivité.

  • L’inaction : on adopte une posture de spectateur, on évite l’initiative et l’action.
  • La sur adaptation : pour s’en tirer, pour être accepté, pour ne pas avoir de problème, pour plaire….., on obéit au doigt  et à l’œil, on regarde ce qui se pratique et on le copie.
  • L’agitation : on fait et on surfait pour montrer une occupation, un mouvement, un engagement…., mais cela sans rapport avec les véritables objectifs.
  • L’incapacitation ou la violence : c’est une violence retournée contre soi : on se dévalorise, on s’autodétruit et/ou une violence retournée contre les autres : insultes, dévalorisation, agression…..

Notre objectif étant de favoriser la prise d’initiative, donc l’engagement des personnes, nous allons présenter synthétiquement la démarche à suivre pour éviter aux collaborateurs de tomber dans le piège des « méconnaissances » qui confinent à la passivité. Ces méconnaissances peuvent être de cinq natures que nous décrirons succinctement avant d’indiquer ce qu’il convient de faire pour les dépasser.

  • Méconnaissance sur les objectifs

Le collaborateur situe mal ce qu’il doit réaliser.

Pour clarifier cela et engager le collaborateur, le manager utilisera une technique de questionnement ouvert, dans l’esprit du coaching.

  • Peux-tu me rappeler tes missions clés ? Tes objectifs ?
  • Qu’est-ce qui au final te permettra et me permettra de dire que tu as réalisé ce qui devait l’être ?
  • Quels enjeux ? Quelle est ta contribution aux résultats de l’équipe ?….

Le manager valide, relance, précise quand c’est nécessaire. Au final, le cadre de l’exigence doit être posé, avoir du sens, être compris et partagé.

  • Méconnaissance sur les signaux

Le collaborateur ignore ou évalue mal les stimuli, signaux/informations qui lui permettent de situer son action et ses résultats.

Toujours dans l’esprit du coaching on questionne.

  • Quels indicateurs te permettront de te situer par rapport à tes objectifs ?
  • Quels dysfonctionnements peuvent entraver la réalisation de tes missions, de tes objectifs, de la satisfaction des clients …..?
  • Qu’est-ce qui peut t’alerter sur ces dysfonctionnements ?…

Au final le collaborateur doit disposer des moyens de suivi/évaluation qui lui permettent de situer ce qui va et ce qui ne va pas.

  • Méconnaissance sur les problèmes

Le collaborateur ignore ou évalue mal ce qui fait problème, difficulté, ce qui entrave les résultats, les actions….

Dans l’esprit des démarches de résolution de problèmes inspirées de la systémique, on ne s’engage pas dans une recherche des causes. On note ce qui est insatisfaisant : dérive des délais, réclamations des clients…. Et en face, la situation future satisfaisante visée : ramener les délais de traitement de … à… Au final on redéfinit des objectifs.

  • Méconnaissance sur les solutions

Le collaborateur ne sait pas ce qu’il faut faire pour…, il ne voit pas comment faire autrement.

Dans son rôle de coach le manager doit l’amener à inventer de nouvelles options, toujours à partir d’un questionnement ouvert « orienté solutions ».

  • Qu’est-ce que tu me proposes pour… ?
  • Comment peut-on faire autrement pour… ?
  • Comment procèdent tes collègues ?…

Au final on doit s’accorder sur les actions à réaliser, le collaborateur en étant l’auteur ou le co-auteur.

  • Méconnaissance sur les ressources

Le collaborateur pense ne pas avoir les ressources : connaissances, compétences, capacités pour mettre en œuvre les actions retenues.

Le manager aura ici une double démarche :

  • questionnement : Quelles compétences sont nécessaires pour…., ? Quelles compétences maîtrises-tu déjà ? Sur quoi faut-il te renforcer ? Comment acquérir ces renforcements ?…
  • soutien : de mon côté, du côté de l’entreprise, voilà ce que je peux te proposer.

Au final, le collaborateur doit constater qu’il peut déjà s’appuyer sur certaines de ses compétences, expériences, réussites…, et être conscient qu’il a les capacités à acquérir ce qui doit l’être.

Nous avons accompagné de nombreuses entreprises privées et des structures publiques à l’aide des démarches esquissées dans cet article. De nombreux managers ont ainsi franchi la marche du coaching opérationnel et de très nombreux collaborateurs ont pu sortir du piège des méconnaissances et ainsi, dépasser les postures de passivité pour se mettre en posture d’initiative.

Le développement de leur autonomie leur a permis de renforcer leur niveau de confiance en soi et leur estime de soi. Ils se sentent plus fiers d’eux-mêmes, plus sereins et performants dans leur travail. Leur qualité de vie au travail en est fortement impactée, ce qui par ricochet impacte puissamment le climat global de travail de l’équipe.

Autonomie_responsabilité_panneau

Favoriser la prise d’initiative dans une équipe suppose de construire un contexte collaboratif favorable et d’encourager et développer les postures personnelles qui favorisent la prise d’initiatives

Souvent, comme nous l’avons montré avec les méconnaissances, il faut « restaurer » la capacité des personnes à affronter positivement les problématiques/situations auxquelles elles sont confrontées, à condition de :

  • les entraîner à se prendre en charge, à ne plus attendre que la solution vienne des autres
  • les extraire des schémas autocratiques ou manipulatoires qu’elles ont pu connaître dans leur milieu familial et/ou dans leur milieu professionnel (le parent ou le « chef » sait, c’est à lui de décider ; voilà ce que je risque si j’enfreins la règle….)
  • les inscrire dans la réalité du monde
  • envers soi et les autres (ce qui n’exclut nullement la lucidité).

Développer la capacité des personnes à prendre des initiatives, c’est résolument adopter une posture favorisant leur croissance mature. Rappelons-nous également que lorsqu’une personne prend une initiative, une décision qui l’engage, elle se sent davantage impliquée, concernée, responsable. Au final elle se sent mieux et devient plus contributive.

Les consultants et coachs Formatys peuvent accompagner vos dirigeants et managers pour implémenter ces démarches.

NB : Dans le cadre de l’article, nous ne développons pas les dimensions théoriques sur lesquelles la démarche s’appuie. Pour celles et ceux qui veulent approfondir, reportez-vous aux travaux de Ken Miller sur les méconnaissances et de Claude Steiner sur la passivité.

Marc Alphonse FORGET, consultant @Formatys

Manager à distance : les repères essentiels

15 Avr

 

En 2007, une étude réalisée par CISCO estimait déjà qu’environ un quart de la population active mondiale, soit près de 900 millions de personnes, travaillait à distance. Qu’en est-il aujourd’hui ? quelles formes revêt le management à distance ?

E A D…

On parle de management à distance, lorsqu’il s’agit de manager des collaborateurs qui travaillent depuis un autre lieu que le bureau et qui sont donc physiquement éloignés de leur manager et de leurs collègues. On utilise fréquemment le sigle EAD pour signifier Equipe A Distance. Cette situation n’est pas nouvelle, elle concerne de longue date des populations comme les commerciaux ou les techniciens itinérants. En revanche, on note que depuis une vingtaine d’années qu’elle s’est amplifiée avec notamment, même s’il est encore timide, le développement du télétravail.

On le rencontre aussi dans les groupes présents à l’international où des collaborateurs sont disséminés dans différentes filiales ou établissements, alors que leur responsable est basé au siège. Dans beaucoup d’entreprises, on assiste à un développement du nomadisme professionnel. Des collaborateurs se déplacent d’un site à un autre en France et à l’étranger et n’ont plus de bureau attribué. Des espaces de travail sont aménagés dans ces différents locaux pour qu’ils puissent se poser le temps de leur passage. Le seul élément matériel qui les accompagne pour ces bivouacs professionnels, c’est leur ordinateur portable. En pratique, le travail à distance revêt des formes très diverses.

Focus sur les avantages et les risques

-> Pour les collaborateurs

Les avantages

 

Les risques potentiels
*  Dans le cas du télétravail, l’économie des temps et des coûts de déplacements, et de la fatigue qui les accompagnent.

*  Une forme d’autonomie : on s’auto-manage même si l’on dépend d’un manager, s’il y a une production à réaliser, des plages où l’on doit être joignable….

*  Le développement d’un sentiment de responsabilité.

*  Une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

 

*  L’isolement, le manque de liens sociaux.

*  Un affaiblissement du sentiment d’appartenance à l’organisation.

*  Les rencontres en face à face moins fréquentes rendent la communication plus difficile

*  La crainte de devenir invisible, d’être une sorte de collaborateur virtuel.

*  La perte de repères professionnels : il est par exemple plus difficile de se situer par rapport aux collègues.

*  La crainte du décrochage professionnel, on n’est plus dans le cœur de l’activité, du mouvement.

 

->  Pour l’entreprise

Les avantages

 

Les risques potentiels
*  Des économies en termes d’infrastructures immobilières, mobilières et de frais de fonctionnement.

*  Des collaborateurs au plus près des besoins du terrain. Dans une économie fortement tertiarisée, où la notion de service prédomine, la proximité du client devient un atout essentiel.

*  Une plus grande flexibilité et réactivité.

*  Une meilleure mise à distance des contraintes de durée de travail (35 heures par exemple). Le collaborateur est de moins en moins apprécié sur le temps passé, mais sur ses réalisations et son positionnement par rapport à des objectifs.

*  Un renforcement de la motivation et de l’implication de collaborateurs qui se sentent plus responsables, plus autonomes

 

*  Le délitement du sentiment d’appartenance.

*  Une perte de cohésion, chacun fonctionnant à sa façon. Chacun sa « petite entreprise », voire la constitution de féodalités.

*  Une perte de vue et de partage des grandes orientations et des objectifs.

*  Un fonctionnement de l’équipe plus compliqué (notamment en termes de communication) lié à la distance.

*  Une plus grande difficulté  à apprécier l’état motivationnel des collaborateurs à distance et notamment l’émergence des signaux de démotivation.

 

 

Les enjeux pour les managers concernés

L’enjeu de fond pour le manager consiste à réussir à concilier une forme de paradoxe :

« Etre physiquement absent auprès du collaborateur tout en se rendant disponible à ce dernier ».

  • Maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et à l’équipe. Plus le collaborateur à distance se sentira néanmoins intégré à un collectif, plus ce collectif participera à la construction de son identité professionnelle.
  • Maintenir la cohésion.
  • Maintenir la focalisation sur les orientations, les objectifs…
  • Garantir le respect des bonnes pratiques, des procédures, des reportings….
  • Assurer la mise à niveau informationnelle des collaborateurs
  • Garantir les coordinations nécessaires, les partages indispensables (informations, pratiques…), les solidarités essentielles.
  • Maintenir la motivation et l’engagement/mobilisation.
  • Prévenir le décrochage professionnel.

 

Se pénétrer de l’idée que la dimension « communautaire » doit l’emporter sur la dimension « d’éparpillement et d’éclatement géographique».

L’éparpillement, l’éclatement géographique, la dispersion sont un état de fait physique mais ne doivent pas devenir un état de fait psychologique. Où que l’on soit, on fait partie de la même communauté : « Le groupe, l’entreprise, le service…. ». Le mot communauté porte la racine « commun ». Appartenir à la même communauté signifie que fondamentalement on partage des fondamentaux communs essentiels :

  • on est membre de cette communauté, c’est notre famille professionnelle,
  • on partage un même destin : un projet d’entreprise, des objectifs, une stratégie….,
  • on se rassemble autour de valeurs communes, d’une même culture professionnelle,
  • on fonctionne selon des bonnes pratiques partagées…..,
  • on utilise un langage spécifique (jargon professionnel, expressions maison….)
  • etc….

 

On pourrait faire un parallèle avec un réseau de franchise ou un réseau de concessionnaires. Chaque franchisé, chaque concessionnaire est une entreprise particulière implantée en un lieu différent. Cependant, en tant que client, quand je rentre dans un magasin franchisé qu’il soit à Paris, à Lyon, à Tours ou à Madrid, je dois retrouver une même identité physique et comportementale.

La présence physique des collaborateurs en un même lieu n’est pas un critère essentiel de la constitution d’une équipe[1].

La notion d’appartenance à un groupe/équipe est d’abord une affaire de représentation. L’équipe doit contribuer à donner au collaborateur sédentaire ou à distance, une image positive de soi.

Le manager doit se définir comme l’animateur, le fédérateur d’une  communauté de membres dispersés mais intégrés à un même ensemble. Le « Je » de chaque membre, ne trouve son sens identitaire professionnel que par l’appartenance au « Nous communautaire ».

En outre, dans le management à distance, il faut être conscient que des modes traditionnels de management reposant sur l’autoritarisme/l’injonction, le contrôle tatillon et la méfiance se révèlent inopérants. Il faut jouer sur un leadership d’influence positive et éthique, pour donner du sens/faire comprendre, faire partager, créer de la cohésion, responsabiliser…, où la confiance réciproque est une base incontournable. Malgré la distance, le manager et ses collaborateurs doivent pouvoir compter les uns sur les autres.

Pour un management à distance efficient, quelques pistes opérationnelles

Ces pistes visent à combiner le fait du travail à distance, la prise en compte de l’isolement physique avec la nécessité de maintenir l’intégration, l’appartenance à un collectif, notre communauté, le partage aussi avec cette dernière.

  • Rappeler ce qui rassemble : une communauté professionnelle doit nécessairement produire quelque chose. Chacun doit clairement percevoir son rôle, se sentir porteur de responsabilité et d’enjeux pour être relié au collectif, et ce malgré la distance.
  • Qu’a-t-on à réaliser et réussir ensemble ?
  • En quoi chaque contribution individuelle concourt-elle de façon significative à la production globale ?

Les collaborateurs doivent faire le même métier ou agir complémentairement dans une chaine de valeur, pour réaliser les objectifs communs.

  • Faire partager une culture commune (valeurs, symboles, rituels..) de l’entreprise, de l’équipe et du métier. S’assurer que les outils et les processus sont identiques pour les collaborateurs à distance et leurs collègues sédentaires.
  • Prévoir des moments d’échanges entre les collaborateurs à distance et le manager. Par exemple :
  • une téléréunion d’équipe hebdomadaire.
  • un échange hebdomadaire manager/collaborateur en téléréunion, via skype…

A distance, les contacts ne peuvent s’établir et se maintenir positivement que s’ils sont conjointement recherchés par le manager et ses collaborateurs. Pour cela, ils doivent être porteurs de valeur ajoutée psychologique et business. Ils doivent aussi  être organisés.

  • Organiser à certaines fréquences de vrais regroupements physiques
  • Une journée de présence hebdomadaire au bureau, une réunion mensuelle ou trimestrielle d’équipe, un séminaire annuel……
  • Des réunions tournantes sur les différents territoires : un puissant moyen de valorisation et de développement du sentiment d’appartenance en plaçant chacun à tour de rôle hôte de ses collègues.

Ces téléréunions et ces réunions sont un moyen essentiel pour briser l’isolement et continuer à faire participer/échanger, réfléchir avec, solutionner ensemble…..

  • Démontrer des signes d’attention.

Lors des contacts, le manager doit faire preuve d’une grande capacité d’écoute active, enrichie par un questionnement ouvert.

Il est très important pour les collaborateurs éloignés de sentir l’attention que leur manager – et plus largement l’organisation – leur portent. Il est également essentiel pour le manager de développer cette attention/écoute active pour déceler tout signe éventuel de démotivation, de désengagement, de problème…. Signes que l’on repérera notamment par des changements de comportement : le collaborateur ne prend plus l’initiative de l’appel, irrégularité des reportings, absence aux téléréunions, passivité du collaborateur lors des échanges, des résultats en baisse…

  • Exprimer de la reconnaissance.

Chaque fois qu’il en a l’occasion (résultats positifs, information utile remontée par le collaborateur…), le manager doit exprimer de la « Reconnaissance » personnalisée. Le collaborateur isolé a besoin de constater que son manager s’intéresse à lui, à son activité, à ses résultats. C’est un puissant levier de soutien, de motivation et d’implication du collaborateur.

  • Mettre en place un binôme ou un correspondant au niveau de la structure fixe.

Quelquefois, ce binôme est naturellement conséquent à la fonction (par exemple : un collaborateur d’administration des ventes pour un commercial itinérant). Le cas échéant, il faut le créer pour que le collaborateur à distance dispose d’une porte d’entrée complémentaire à celle de son manager avec un collègue non hiérarchique. Ce correspondant peut relayer les éléments informels de la vie sociale de l’équipe, de l’entreprise. Il peut aider à des démarches internes : recherche d’information, contact avec un autre service… Ce correspondant est également une antenne complémentaire au manager pour capter les éventuelles difficultés du collaborateur à distance. Souvent la communication est plus libérée avec un pair.

  • Via l’information et la communication, aider les collaborateurs à distance à positionner leur équipe positivement par rapport à d’autres équipes dans et hors l’organisation.
  • Créer des occasions de travailler avec d’autres collègues (eux-mêmes isolés ou au bureau) sur des projets, des sujets spécifiques pour préserver un entraînement à la coopération concrète.
  • Favoriser l’expression de la solidarité et de l’interdépendance.

Par exemple, chaque collaborateur (isolé ou non) peut être référent sur un sujet au sein de l’équipe et ainsi avoir l’occasion d’apporter une valeur ajoutée informative ou de soutien à ses collègues. L’idée est de toujours maintenir un lien d’échange et de travail entre le collaborateur isolé et le reste de l’équipe. On favorise ainsi le sentiment d’appartenance et l’identification à l’équipe qui sont sources de satisfaction et de valorisation. L’équipe continue à être un espace de réalisation de la personne.

  • Mettre en place une organisation apprenante
  • Donner aux collaborateurs l’occasion d’apprendre de nouvelles choses, d’acquérir de nouvelles compétences au travers de nouvelles expériences, de nouveaux projets…
  • Favoriser le transfert et le partage des informations, des connaissances et des pratiques.
  • Donner le droit à l’erreur et valoriser la prise d’initiatives.
  • Veiller à l’équité de traitement et d’avantages (tickets restaurants…) avec l’ensemble des autres collègues.
  • Mettre en place un intranet qui permette au collaborateur de se connecter pour suivre la vie de l’entreprise, du service, pour connaître les procédures à suivre….
  • Grâce aux NTIC, impulser la mise en place des communautés professionnelles maison (communautés de pratiques, de projets…) et élargies (avec des clients, des fournisseurs..) qui favorisent la communication, l’échange d’informations, l’apprentissage, le travailler ensemble malgré la distance, le réfléchir ensemble, l’engagement d’actions communes…..

Comme le notait Emmanuelle Leon en 2006 dans sa thèse de doctorat sur le management à distance : « La distance subjective présente davantage d’enjeux dans une relation hiérarchique que la distance objective. »

Le management à distance reprend, en les adaptant au contexte de l’éloignement et de l’éparpillement, les fondamentaux du management et surtout du leadership. Il s’appuie fondamentalement sur la nécessité de construire une véritable communauté de travail et de vie.

Il suppose un fonctionnement basé sur une confiance partagée, un projet d’entreprise/d’équipe, une culture commune, une hypertrophie de la réalité et de la qualité de la dimension communicationnelle/relationnelle.

Rompus à ces démarches, les consultants Formatys se tiennent à votre disposition pour accompagner le management à distance au sein de votre organisation en vue de combiner efficience et qualité de vie au travail.

 Marc Alphose FORGET, consultant @Formatys

[1] Selon la théorie de l’identité sociale développée par Tajfel.

CONCEVOIR, REALISER ET REUSSIR UN CHANGEMENT – LA « THEORIE U » EST-ELLE LE NOUVEAU GRAAL POUR Y PARVENIR ?

17 Fév

Nous sommes et resterons dans un monde en changement, en recomposition permanente. Personnes ou organisations nous sommes donc confrontés à cette dynamique de changement. Rien ne sert de s’en attrister, c’est un fait à prendre en compte. Et, tant qu’à faire, vivons cette dynamique le plus positivement possible. Pour cela cultivons notre curiosité, notre agilité, notre adaptabilité et notre capacité d’innovation, car nous pouvons aussi être initiateur/inventeur de changements.

Depuis 2007, une nouvelle approche développée par C. Otto Scharmer, « La théorie U » est apparue et présentée comme une aide puissante à la réussite des changements. Nous nous proposons donc de donner quelques points de repères pour comprendre ce qu’est cette approche et ce qu’elle apporte.

 

 « Nous rendre présents à notre potentiel d’avenir le plus élevé »

Scharmer fait le constat que lorsque nous voulons résoudre une problématique, engager un changement, nous le faisons davantage en fonction de nos automatismes passés (notre cadre de référence) qu’en fonction du futur émergent. Son approche nous invite à apprendre de l’avenir ou plus exactement pour reprendre ses termes : « Nous rendre présents à notre potentiel d’avenir le plus élevé » et non plus (seulement) à apprendre du passé (notre vieux monde). Cela notamment lorsque nous sommes confrontés à l’incertitude, aux ruptures ; Ce qui est le cas dès que nous nous projetons dans le futur, que nous voulons anticiper, innover, nous différencier. Scharmer s’inspire de la célèbre formule d’Einstein : «Les problèmes ne sont pas résolus au niveau de conscience où ils ont été engendrés. »

La démarche de Scharmer repose sur un concept clé qu’il appelle le «Presencing ». Ce néologisme est formé par les mots « presence » (présence) et « sensing » (sentir ou ressentir). Le presencing est un état de présence renforcé qui nous permet de modifier « l’espace source intérieur » à partir duquel nous pensons et agissons. Le presencing permet d’élargir/enrichir le champ des futurs possibles qui peuvent émerger de notre « espace source intérieur ».

Une idée clé : ceux qui innovent, initient un changement profond,  portent leur innovation en eux dans cet « espace source intérieur » qui échappe à l’observateur extérieur. En quelque sorte, ils sont en « gestation d’innovation » dans un processus qui va du « dedans » vers le « dehors ».

La théorie U a modélisé le processus qui peut aider une personne mais surtout un groupe à entreprendre et réussir la démarche qui permettra d’atteindre, de réaliser une situation future avec des perspectives plus élevées et plus pertinentes. C’est une sorte de voyage, de parcours qu’il est possible et fortement souhaitable  de parcourir « ensemble » dans le cadre d’un groupe.

Chacun devient alors « co-créateur/co-leader du changement ». Ce qui enrichit la démarche (intelligence collective), lui donne plus de chances de pertinence et limite fortement les réactions ultérieures de rejet.

Face à la complexité du monde dans lequel nous vivons, face aux défis à relever, la démarche parie sur la force « de la capacité à concevoir/construire et diriger collectivement ».

Prendre conscience de son angle mort

Nous écoutons, filtrons/trions, rejetons, traitons l’information, décidons, agissons, réagissons en fonction d’un « espace source intérieur » (notre cadre de référence interne, nos connaissances, nos critères, nos représentations, nos désirs…).

C’est cet « espace source  intérieur » que Scharmer appelle notre « angle mort ». Les autres ne peuvent le voir et nous-mêmes (personne ou organisation), n’avons pas vraiment/totalement  conscience de ce qu’il est. C’est un formatage qui explique que nos solutions sont finalement assez répétitives et assez souvent inadaptées (recommencer/faire plus de ce qui ne marche pas, ce qu’avait déjà noté Grégory Bateson).

Pour devenir des leaders de changement efficaces, nous devons commencer par explorer cet « angle mort » à partir duquel nous opérons pour mieux le comprendre.

Les 4 champs structurels de l’attention

Pour nous aider dans la connaissance et la compréhension de « l’espace source intérieur » à partir duquel nous pensons, construisons, décidons et agissons, la « théorie U » nous propose d’étudier quatre « champs structurels d’attention» qui génèrent quatre fonctionnements distincts.

Chacun de ses champs impacte :

  • Notre façon d’écouter
  • Les modes de communication au sein du groupe
  • L’architecture du pouvoir de chaque institution (Etat, entreprise, équipe…)
  • La coordination des systèmes au sein du système global

Nous reprenons ci-après un tableau fortement inspiré de C. Otto Scharmer.

Champs structurel

Selon C. Otto Scharmer, pour répondre aux grands enjeux de notre époque, nous devons déplacer nos modes de fonctionnement des champs 1 et 2 vers les champs 3 et 4. Etre ainsi capable de sortir de nos représentations, dépasser nos habitudes de pensée et de fonctionnement, pour intégrer celles des autres (écoute empathique) et prendre le temps, ralentir le temps, aller dans le calme intérieur pour effectuer cette plongée qui permettra d’élargir et d’enrichir nos perspectives pour faire émerger les meilleurs futurs possibles.

On peut trouver certaines parentés avec les approches du changement présentées par Bateson. Le changement de type 1 se fait à l’intérieur du système de restructurations successives qui trouvent vite leurs limites quand les situations évoluent fortement.

Le changement de type 2 consiste à changer le système lui-même (nouveaux paradigmes, nouvelles approches….). Or, les changements de type 2 supposent une phase de retrait, de ralentissement. Hudson dans son modèle du changement parle de phase de désengagement

Les 7 phases du processus U

Le schéma ci-dessous emprunté au « Presencing Institute » de C. Otto Scharmer, nous présente ces phases qui dessinent effectivement la forme d’un U.

processing

Nous allons reprendre et commenter ces phases, toujours en nous situant dans une démarche collective, car l’intérêt de la théorie U réside dans ce construire ensemble.

                    1.    Co-initier

Il s’agit en quelque sorte d’une étape préalable d’engagement des co-leaders, le « noyau » qui va initier et garantir la démarche. Pour reprendre les termes consacrés, il s’agit d’affirmer et de construire une « intention commune » : on décide de définir et construire ensemble un avenir/futur auquel on a envie d’appartenir (par exemple : nouvelles modalités de fonctionnement d’une équipe pour mieux concilier bien-être et performance).

C’est une phase d’écoute et de dialogue dans laquelle on s’accepte et on accepte les autres tels que nous sommes. Il s’agit de créer les conditions favorables à la démarche. Cela suppose que chacun y aille sous le registre de l’envie. C’est dans cette phase que se forme le « noyau » qui décide de changer une situation présente (généralement insatisfaisante sur certains points). Chacun de ces co-leaders initiateurs doit se poser et développer une écoute profonde de lui et des autres (dimension empathique), dirigée vers ce que les circonstances/la vie appellent les membres du groupe à vouloir faire. Il s’agit donc de bien écouter et laisser exprimer les représentations et les intentions des uns et des autres pour s’accorder  sur une intention commune vraiment partagée. Quelle est notre ambition commune : que voulons-nous changer, que voulons-nous réaliser/obtenir/être/ressentir ?

Ce noyau sera le garant du maintien de l’intention commune pour :

  • permettre la réalisation du but commun,
  • faciliter l’intégration/association des autres personnes qui seront impliquées,
  • définir le cheminement le plus approprié.

                          2.    Co-observer

Il s’agit de mieux comprendre notre « angle mort » qui pour reprendre Scharmer est « cet espace  source, intérieur ou périphérique, où notre attention et notre intention prennent leur origine. »

Cet angle mort doit s’observer au pluriel :

  • celui de chacun des co-leaders constituant le noyau
  • celui aussi de l’organisation concernée (équipe, entreprise…)

Toujours en faisant taire la voix  du jugement, il s’agit d’objectiver pour mieux connaitre et comprendre. Aujourd’hui, voilà à partir de quels critères nous fonctionnons, décidons….

L’écoute, encore l’écoute (écoute active – travail d’accouchement au sens socratique – où nous laissons parler et n’intervenons que pour faire aller plus loin ; questionnement neutre d’investigation/relance/ approfondissement : mais encore ? C’est-à-dire ? Que veux-tu dire quand tu dis que ?…). L’expression profonde et authentique de chacun suppose une forte confiance entre les membres du noyau et un respect inconditionnel des personnes.

                                3.    Co-sentir

Pour Scharmer, la difficulté à réaliser un changement profond n’est pas dans la définition d’une vision, dans la production des idées mais dans la difficulté, voire dans l’incapacité à « ressentir » au niveau individuel et collectif (co-sentir).

Ressentir, c’est percevoir ensemble avec profondeur et clarté. C’est par cet approfondissement et cette clarification (progressivement passer de l’eau trouble à l’eau claire) que le noyau peut vraiment prendre conscience de sa richesse et de son potentiel collectif. Ressentir suppose cet approfondissement, ça demande du temps et ça suppose d’ouvrir le cœur (sa dimension émotionnelle intuitive) et l’esprit. C’est une approche intégrative du cœur, de l’esprit et de la volonté (capacité à nous relier à la meilleure perspective future qui puisse émerger). C’est ce co-ressentir partagé au niveau du groupe dans une sorte de laisser-aller/lâcher prise élégant et bienveillant, qui fait sauter les verrous de la peur et permet l’émergence de nouvelles opportunités/possibilités.

                                   4.    Présence

A partir de la phase précédente, on va en quelque sorte, grâce au lâcher prise, se laisser glisser au creux de la courbe en U. Grâce au travail déjà réalisé, en se focalisant sur l’intention commune on peut se délester individuellement et collectivement de tout ce qui n’est pas essentiel. Ce délestage va permettre l’émergence progressive du meilleur futur possible pour réaliser notre intention. C’est ce  « presencing » dont nous avons déjà parlé. Grâce au lâcher prise, tout en nous reliant au réel, il permet l’éclosion du nouveau.

Le franchissement de ce seuil par le noyau permet une réelle transformation (d’où le nom parfois donné de leadership transformationnel). Cette transformation énergétise, enrichit la perception des possibilités futures et améliore l’avenir recherché dans le cadre de l’intention initiale.

                                    5.    Cristalliser

La phase précédente va permettre de progresser dans la cristallisation/précision de la vision/du but de l’intention et d’aller vers quelque chose de plus opérationnel en définissant des cibles précises d’objectifs, de résultats à atteindre. On définit de façon plus précise en termes d’objectifs le « nouveau monde » auquel on veut appartenir.

                                      6.    Prototyper

Cette phase qu’on appelle aussi phase de co-création, fait fortement penser à ce qu’Hudson appelle l’expérimentation : « période dans laquelle on teste de nouvelles expériences, on fait de nouvelles rencontres, on rejoint des réseaux, on apprend, on imagine. » C’est donc une phase de tests à petite échelle. On Incarne le projet en explorant le futur par l’action. Comme on le fait dans l’industrie, on prototype.

                                      7.    Performer

Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus à la phase précédente pour retenir ce qui marche. Qu’est-ce qu’on va retenir et déployer grandeur nature ? C’est aussi dans cette phase qu’on fait en sorte d’intégrer le plus positivement possible le nouveau aux systèmes existants (par exemple notre nouveau modèle de fonctionnement de l’équipe au sein du système entreprise).

Cette phase de déploiement à grande échelle quand elle est réussie doit générer : « Action, joie et performance ».  Elle fait penser à ce que Hudson appelle Alignement (lancement) et Plateau : « étape de stabilisation, de reconnaissance des efforts, de satisfaction, de confiance. »

Pour conclure

Comme nous avons pu le noter, la Théorie U recoupe notamment certaines dimensions du modèle de Hudson et des approches de Bateson. Sans être un « nouveau graal », ce qui nous parait intéressant et porteur de valeur ajoutée dans l’approche de C. Otto Scharmer, c’est de:

  • privilégier une approche collective dès l’amont du processus (pour reprendre une expression souvent utilisée : « préparer le gâteau ensemble »),
  • définir une intention commune qui permet l’engagement durable du noyau,
  • favoriser l’émergence des meilleurs futurs possibles en s’orientant immédiatement « avenir », cela grâce à la dimension positive de l’intention,
  • éclairer et dépasser notre angle mort (individuel et collectif),
  • effectuer ce travail de plongée pour dépasser l’écoute des habitudes de pensées (téléchargement), l’écoute factuelle, pour nous ouvrir à l’écoute empathique et à l’écoute générative,
  • raccorder au réel et de fiabiliser les choix finaux notamment via la cristallisation et le prototypage.

Personnellement, j’ai utilisé à plusieurs reprises le modèle de Hudson aussi bien dans des coachings individuels que dans des démarches d’équipes, et deux fois le processus U. Le plus que j’ai pu constater est vraiment dans la richesse de l’émergence des idées de futurs possibles, dans la cohésion et l’engagement du noyau grâce à la dynamique collective portée par la démarche. Les consultants Formatys peuvent vous accompagner dans la mise en œuvre de ces démarches.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

LA FRUGALITE EST-ELLE … L’AVENIR DE L’ECONOMIE, DU MANAGEMENT ET DE L’INNOVATION ?

2 Fév

Dans la foulée des trente glorieuses, nous nous sommes habitués, dans nos pays développés, à vivre sur un principe qu’on peut résumer ainsi : « Toujours plus avec plus ! ». Sans doute avons-nous eu l’illusion de l’illimitation des ressources. Nous savons aujourd’hui les dangers que fait courir cette posture. Peut-être est-il temps de promouvoir un nouveau paradigme que nous pourrions résumer comme suit : « Faire mieux, avec moins ! » C’est peut-être l’avènement du temps de la frugalité ?

Ne pas confondre frugalité et disette, frugalité et décroissance

La frugalité n’est pas la disette. Le Larousse l’associe à la sobriété. Rappelons que « frugalité » vient du latin « frugalitas » (récolte de fruits). Les latins associaient le terme à « modération, sagesse, sobriété ».

Il ne s’agit donc pas de priver ou de se priver, de vivre une sorte d’ascétisme triste, mais d’utiliser raisonnablement, avec sagesse, les ressources (matières premières, biens matériels, temps, énergie, santé….) dont nous disposons.

La frugalité peut être une sobriété heureuse, une sobriété centrée sur le mieux et non sur le plus, une sobriété centrée sur des valeurs que nous considérons comme essentielles, comme par exemple la préservation de la planète ou de notre santé.

La frugalité a souvent été associée par des penseurs comme Ivan Illich et Jacques Ellul à la nécessité d’une décroissance pour aller vers plus de simplicité. Plutôt que parler de décroissance, je parlerais d’une croissance sobre/soft prioritairement liée aux services reposant sur une matière première immatérielle inépuisable : « l’intelligence et la connaissance ». Une croissance sobre qui pour les biens matériels vise le recyclable, le réparable, le renouvelable, le durable, le simple, l’utile…

A chacun de nous de revenir à une sagesse : ne pas changer un bien matériel parce que nous considérons qu’il est psychologiquement devenu obsolète (passé de mode…) mais parce qu’il est effectivement usé ou sur-consommateur d’énergie. Que d’emplois à créer pour la réparation, l’entretien, le recyclage… Récemment, j’ai vu un dessin humoristique sur Facebook : « Un couple âgé à qui l’on demande pourquoi ils n’avaient pas divorcé. La dame répond : – nous venons d’un temps où l’on ne jetait pas ce qui était cassé, on le réparait – ! »

Il ne faudrait pas non plus associer la frugalité à un « retour en arrière ». Il ne s’agit pas de revenir à la bougie, de rejeter le progrès. Il s’agit de l’orienter non pas vers le « toujours plus », mais vers le mieux, vers la qualité de vie, que ce soit au travail, dans nos vies personnelles et sociales. Bien au contraire, la science et la technologie peuvent nous donner des moyens de mieux être. Ce qui est en cause, ce n’est pas le progrès en tant que tel, c’est l’utilisation que nous faisons des avancées scientifiques et techniques.

Vers un nouveau modèle économique

Au niveau macroéconomique, la frugalité n’est et ne sera pas une option mais un incontournable, compte tenu de la diminution des ressources en matières premières et énergies fossiles, sans parler des impacts carbone et autres. L’enjeu pour les états et les entreprises consiste donc à réfléchir à un nouveau modèle économique basé sur la décroissance quantitative et la croissance qualitative.

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Frugalité et management

L’avenir du management, ce sera moins de management au sens conventionnel du terme, notamment dans les dimensions de contrôle, d’empilement de strates hiérarchiques, de multiplication des procédures, d’utilisation de la carotte et du bâton.

C’est un peu ce que porte le modèle de l’entreprise libérée dont l’idée centrale peut se résumer comme suit : « Les salariés sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident  et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible! » Ce qui entraîne une réduction de la structure hiérarchique, une réduction des frais de structure (lignes hiérarchiques, temps passé en contrôle …). Cela avec une meilleure réactivité et pertinence des actions grâce au partage du pouvoir de décision, en s’appuyant sur la force des intelligences individuelles et collectives.

Ça invite à développer l’autonomie, les compétences, la qualité collaborative. Ça veut dire qu’il faut faire mieux avec moins de moyens structurels et matériels notamment, mais avec plus de moyens intellectuels, motivationnels et collaboratifs.

La frugalité invite au développement des personnes et des ressources immatérielles

La clé de la réussite, ce ne seront plus les ressources traditionnelles (matières, énergies, capitaux…) même s’il en faudra toujours.

La clé de la réussite, ce sont et ce seront de plus en plus les personnes. Il faut des salariés plus compétents, engagés dans des processus de formation continue.

Le niveau de compétences, l’ouverture au changement et à l’innovation, des cultures d’organisations favorisant cette dynamique de développement combinant l’autonomie, la responsabilisation avec de réelles capacités collaboratives, stimulant l’intelligence individuelle et collective. Voilà ce qui fera de plus en plus la différence. C’est bien « Du faire mieux avec moins de ressources matérielles et plus de ressources immatérielles. » C’est là une logique fondamentale de la frugalité. C’est sans doute ce qui permet de dire que la ressource humaine sera de plus en plus une ressource stratégique (plus seulement au niveau des discours), un capital certainement plus discriminant que le capital financier.

Évacuer la complexité inutile !

La frugalité est un accélérateur d’innovation dans la mesure où elle incite à trouver les solutions alternatives et innovantes les plus économiques possibles : « Comment faire mieux avec moins !» C’est aussi une recherche de solutions qui évacuent la complexité inutile. Au fond, elle inverse la devise des Shadocks : « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ! » qu’on transforme en : « Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ! ». C’est aussi recentrer l’innovation vers la valeur d’usage, vers les fonctions essentielles des produits et services et non pas hypertrophier la valeur symbolique d’image portée par le marketing. L’innovation renvoie au sens premier de frugalité, le latin « frugalitas : récolte de fruits ».

La frugalité contribue également à élargir le panel de ceux qui peuvent contribuer à l’innovation. Elle n’est plus le pré carré des dirigeants, des services R&D ou marketing. Elle s’ouvre largement à tous au sein de l’entreprise et au-delà, en direction par exemple des clients, des fournisseurs et autres partenaires. C’est une ouverture à l’intelligence et à la créativité de tous, c’est ce que portent des démarches comme le crowdsourcing (Utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes bien au-delà du cercle des salariés d’une entreprise, pour produire des idées ou réaliser certaines tâches).

Les entreprises doivent désormais s’engager avec toutes les parties prenantes pour innover. Il faut sortir d’une logique dépassée où les uns (dirigeants, managers…) parlent, décident, inventent et où les autres (collaborateurs) écoutent, appliquent. Tous doivent pouvoir travailler sur des sujets concrets d’innovation.

 « Faire mieux avec moins », un enjeu majeur pour aujourd’hui et demain.

  • Redonner la primauté à « l’Etre » sur « L’avoir et le paraître », voilà un vrai défi à relever.
  • Sans doute aussi mettre les égos de côté pour favoriser l’intelligence collective et les démarches collaboratives.
  • Protéger et partager plutôt que piller et détruire, nous apprendre à mettre en commun ce que nous avons de meilleur.

Notons que ces transformations sont avant tout d’ordre culturel et non technologique. Elles sont liées à comment nous nous représentons ce que doit être notre monde, le fonctionnement de nos organisations, la place et rôle des personnes. Cela en nous rappelant comme le notait Keynes que: « La difficulté n’est pas de comprendre les nouvelles idées, mais d’échapper aux idées anciennes. »

Chez Formatys, ce principe de frugalité nous le mettons en pratique depuis longtemps pour tout ce qui concerne notamment nos interventions autour de la Qualité de Vie au Travail. Nous avons toujours refusé les études lourdes et coûteuses qui apprennent fort peu de choses, les dispositifs inutilement complexes et pesants, pour privilégier des actions et solutions pratiques, concrètes, souples, légères inventées et co-construites avec les personnes.

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @formatys.fr           

Êtes-vous prêts à révéler votre créativité ?

16 Oct

Vous l’aurez remarqué, difficile d’ouvrir un magazine sans lire un papier qui nous vante les bienfaits de la créativité sous toutes ses coutures.

Force est de constater que nombre d’approches actuelles se limitent à la seule sollicitation de notre cerveau gauche.

Mais que faire du droit alors ? Pouvons-nous sérieusement nous limiter à notre seul intellect ?

 art

Question d’intelligence globale.

Si nous nous référons aux travaux de Sir Ken Robinson et son ouvrage de référence « l’élément », notre brillant et sympathique professeur déconstruit une idée préconçue, à savoir que la créativité n’est pas réservée aux seuls artistes, musiciens, architectes ou designers…

Il s’agit bien d’une faculté dont nous avons tous goûté lorsque nous étions enfants et chemin faisant nous avons oublié, délaissé pour finalement croire que nous n’étions pas créatifs !

Or la première limite que nous nous fixons, réside dans nos croyances auxquelles nous nous attachons dur comme fer.

Si celles-ci nous interdisent toute éventuelle sortie de notre zone de confort, le premier pas consiste à une prise de conscience salvatrice qui peut nous permettre d’entre ouvrir la porte des territoires inexplorés de notre potentiel !

Vous avez dit Exploration ?

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L’approche par les pédagogies expérientielles ou pédagogies par l’expérience utilisant les pratiques artistiques, permet de déconstruire ces croyances et de nous reconnecter à notre globalité (corps, mental).

En vivant l’expérience de la créativité, ce sont tous nos sens qui sont sollicités, nous reliant ainsi à notre intelligence globale ou la somme des formes d’intelligences dont nous disposons.

Une approche innovante qui nous permet de développer l’ensemble de notre potentiel afin d’aborder les nouvelles postures que le monde en mouvement nous demande d’intégrer.

Les bénéfices sont immédiats : extériorisation du stress, nouvelles pistes matérialisées, affirmation de ce que nous sommes réellement et la nécessaire confiance retrouvée pour ouvrir à nouveau le champ des possibles afin de transférer cette expérience dans notre activité, et dans notre vie.

La créativité peut alors s’apparenter à une réelle philosophie de vie où des solutions font face à des problématiques.

Artiste pluridisciplinaire, pédagogue, voyageur, je me définis comme guide artistique. Ma passion, mon métier consiste à vous accompagner dans le développement de votre potentiel créatif avec l’art et l’écriture comme outils.

Dans mes workshops, voyages créatifs, j’utilise la calligraphie énergétique, le story book, l’action painting, la fresque ADN comme autant d’éléments qui font de l’art un accélérateur de transformations.

Pascal Ken

AWA* Art Workshops Around

Pédagogies expérientielles par l’art et l’écriture.

Retrouver sa fiche solution ici !

LA MUSIQUE LIVE EN ENTREPRISE : « SES BIENFAITS »

7 Oct

« La musique adoucit les mœurs ! »

Quelle jolie phrase, et en plus ça marche ! Il existe bien des moyens pour se détendre au travail, (massages, lectures dans des espaces détente, sport etc) Imaginez un piano à queue.. Posé là pour la journée…On y tourne autour, on l’effleure, on le respecte et quelques fois on le craint mais on l’admire toujours. L’objet est hautement symbolique. Mon travail ? En jouer de façon à embarquer mes auditeurs dans un monde « ouaté ». Une pause en prise directe avec l’esprit. On laisse son téléphone, sa tablette, on prend un tapis de sol et on s’installe tout autour. Le répertoire est composé uniquement de créations exécutées en fonction du moment, du sur mesure en somme. Le partage est total…Attention je vois quelques téméraires s’aventurer sous l’objet !!

Une demi heure hors du temps, les yeux fermés…Quoi ? déjà fini….Oui, mais après on débriefe ! Certains ont vu des images de paysages, certains rêvent en technicolor, d’autres pensent à la liste des courses…Bref, une belle parenthèse au service de l’esprit et un reboostage naturel !

Ca MARCHE !!!

Philippe CAUCHI-POMPONI

Retrouvez l’offre Solutions-QVT de l’auteur ici !

COMMENT ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ?

1 Oct

Bruno Mettling, DRH d’Orange, a remis le 15 septembre 2015 son rapport  intitulé « Transformation numérique et vie au travail » à Myriam El Khomri, ministre du Travail. Il dresse le constat des impacts des technologies du numérique sur l’organisation du travail et formule 36 propositions pour adapter le droit du travail.

Ce rapport met en avant les effets de la transformation numérique sur le monde du travail et identifie les impacts majeurs tels que la diffusion massive de nouveaux outils de travail, l’apparition de nouvelles formes de travail et la modification de l’environnement de travail des cadres. Il relève également l’impact sur les métiers et les compétences, sur l’organisation du travail et sur le management, avec l’objectif d’aider les entreprises à réussir la transformation numérique sans dégrader les conditions de travail.

Figurent parmi les propositions formulées un devoir de déconnexion en dehors des heures de travail, la nécessité de mieux former les entreprises aux questions du numérique ou un meilleur encadrement du télétravail. Le rapport préconise de s’en remettre à la consultation et la ministre a annoncé que les questions du numérique seraient inscrites à l’ordre du jour de la prochaine conférence sociale le 19 octobre 2015 et que certaines propositions pourraient figurer dans le projet de loi sur la réforme du Code du travail, attendu fin 2015 ou début 2016.

Télécharger le rapport sur le site travail-emploi.gouv.fr.

Valérie Moreau, Directrice @formatys

Nos coaches ont du talent… et un grand cœur !

28 Sep

« J’AI LE DROIT D’ÊTRE UN ENFANT »
samedi 10 octobre à 15h à la MJC de Persan
une création interprétée par des jeunes du Village SOS de Persan.

C’est une belle aventure qui se concrétise, commencée en février dernier, à la demande du directeur du village SOS de Persan dont les enfants souhaitaient monter un spectacle autour des droits de l’enfant.
Une belle aventure et un défi, aussi: écrire, mettre en scène et jouer une pièce, en peu de temps, pour sensibiliser aux droits dans un contexte où il y a encore beaucoup de travail à faire… C’est, pour tous, leur première expérience de la scène.

Ils sont 23, de 7 à 17 ans, parmi d’autres jeunes placés dans ce village où ils vivent avec leurs frères et soeurs dans des maisons tenues par des assistantes familiales et accompagnés par des éducateurs et des psychologues.
23 jeunes que je souhaite profondément remercier pour leur engagement dans ce travail qui leur a demandé beaucoup d’eux-mêmes, de concentration, de mémorisation et de patience, et pour tous ces moments d’humanité et d’émotion partagés… J’ai appris beaucoup …

J’en profite pour saluer le travail de cette organisation qui oeuvre sur le terrain pour donner un cadre de vie, de restructuration et d’accompagnement à ces jeunes qui débutent dans la vie dans des conditions qu’on peut parfois à peine imaginer…

La pièce sera rejouée le 22 octobre lors des Vesos Trophy SOS VILLAGE à Salesches, devant un public nombreux, un beau défi pour eux émoticône smile

Si le coeur vous en dit, soyez les bienvenus ! … L’entrée est libre…

Véronique Dimicoli
Cie Folheliotrope

« … nous élever jusqu’à la hauteur de leurs sentiments, nous étirer, nous mettre sur la pointe des pieds, nous tendre, pour ne pas les blesser. »
Janusz Korczak, Quand je redeviendrai petit.

Bravo et merci pour ta générosité Véronique Dimicoli au service de notre partenaire Sos villages d’enfants.

Nos coachs ont du talent …et un grand cœur !

22 Sep

Découvrez « Autour des enfants », le livre récit de Stéphane Viseux.

Un homme, un vélo, des enfants…7 382 Km à vélo au profit de la protection de l’enfance. Découvrez le récit de cette incroyable aventure, dans le livre « AU TOUR DES ENFANTS ». Une action au profit de SOS Villages d’Enfants.

Commandez vite ce livre, l’ensemble des bénéfices reviendrons à l’association SOS Villages d’Enfants.

livreAncien footballeur de haut niveau, passionné de cyclisme, Stéphane est également coach mental et sophrologue. Retrouvez l’ensemble de ses activités sur http://www.sophrologie-vitre.com/

Pour en savoir plus sur l’association : http://www.sosve.org/

La QVT sur le principe ça a l’air bien, mais qu’en pense tout le monde ? La vision de K comme COACH acteur de la QVT

15 Sep

La Qualité de Vie au Travail : certains pourraient penser que c’est un concept à la mode pour « se la couler douce au boulot », mais que pour eux, le travail c’est fait pour travailler, et un point c’est tout. D’autres pensent que c’est super, mais que ça n’arrivera jamais. D’autres encore, pensent que c’est intéressant comme concept, mais que ce n’est pas pour eux, ni pour leur entreprise.
Et vous qu’en pensez-vous ?

cocktail

De mon côté, je pense qu’avant tout, il faut que chacun décide :
– Si l’entreprise le décide, c’est très positif mais peut être pas nécessaire et suffisant.
– D’autre part, chaque individu peut faire son chemin, quelque soit la décision de l’entreprise.
– Rien n’est parfait, mais si personne n’avance, pensez-vous que les choses peuvent changer ?

Vous passez beaucoup d’heures au travail: 35h ? 45h ? 60h ? Mais combien d’heures passez-vous sur vos mails professionnels en dehors du travail ou au téléphone ? Combien d’heures passez-vous à penser à votre travail pendant vos moments de vie privée ?

Faites vos comptes. La vie est trop courte, profitez-en même au boulot :
– Un peu plus de respect et d’échanges
– Un peu plus de compréhension, un peu moins de compétition
– Un peu plus de communication et d’esprit d’équipe
– Des espaces de travail agréables et des services qui facilitent la vie
– Des moments de détente
Au final c’est plus agréable, et c’est plutôt bénéfique pour le travail, alors tout le monde est content😉

Aujourd’hui les entreprises qui gagnent sont celles qui ont cherché des solutions.
Les entreprises qui gagnent sont celles qui vivent.
Les entreprises vivantes sont celles où il fait bon travailler, dans lesquelles les personnes sentent que leur travail a un but, un sens, où ils sentent que leur investissement sert à quelque chose, et qu’il est apprécié. Ainsi ils ont envie de s’impliquer, de relever les challenges de l’entreprise, d’évoluer dans l’entreprise et de participer à sa progression.

C’est dans cet esprit que K comme COACH a conçu ses programmes de coaching individuel à destination des cadres et managers, dirigeants, entrepreneurs, professions libérales et consultants, …

Ils sont au service :
– du développement professionnel – communication, posture, manager, fédérer, diriger, vendre, négocier,…
– de la gestion du stress,
– de la prévention du burn-out ou de l’accompagnement du retour au travail,
– de la Qualité de Vie au Travail,
– de l’équilibre vie privée / vie professionnelle et la gestion de l’addiction numérique,
– de l’amélioration des relations interpersonnelles en entreprise…

« Chez K comme COACH : qui dit coaching dit relaxation associée. »

C’est une spécificité innovante en matière de coaching : les séances se terminent par une mini-relaxation, permettant de mieux assimiler le contenu de la séance. Ainsi les programmes de coaching participent à la gestion du stress, à la prise de recul ou au lâcher prise selon le cas et plus globalement au bien-être du corps et de l’esprit. Le coaché pourra ainsi canaliser à nouveau sereinement et efficacement ses énergies dés la fin de la séance.

Natacha Pickaert
Présidente et coach,
K comme COACH

Aimez nous sur http://www.facebook.com/KcommeCOACH

– Coaching professionnel : offre entreprise et offre adaptée pour les financements en tant que particulier
– Coaching personnel pour les particuliers

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Gestion du stress au travail : l’approche de la sophrologie

8 Sep

Ateliers bien-être, formations en gestion du stress, séances de relaxation… la sophrologie s’invite de plus en plus en entreprise autours de différentes problématiques.
Une des demandes les plus fréquentes concerne la gestion du stress au travail, qui est devenue un enjeu majeur pour l’entreprise et un des domaines d’action de prédilection de la sophrologie.

Proposant un ensemble de techniques de respiration, de relaxation, de concentration, de pleine conscience, de projections, quelle est l’approche de la sophrologie dans la gestion du stress ?
Différentes réponses peuvent être avancées en fonction de la demande spécifique de l’entreprise, du contexte, des contraintes et de la culture d’entreprise. Je vous propose d’aborder ici cette question de manière générale, en nous intéressant à la définition du stress par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail.

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Le stress selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail :

Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a des ressources pour y faire face.

En d’autres termes, un état de stress au travail se produit lorsqu’on estime ne pas avoir les capacités nécessaires pour répondre aux exigences habituelles ou exceptionnelles de la vie professionnelle.

Cette définition présente donc deux aspects dans l’apparition du stress, susceptibles de former deux leviers d’action sur lesquels agir :
– La perception des contraintes de l’environnement
– La perception de ses ressources
Un programme en sophrologie proposera la pratique et l’apprentissage d’une progression de techniques jouant sur ces deux variables.

Étape préalable : Apprendre à décompresser

Un cycle de séances de sophrologie dédiées à la gestion du stress commencera souvent en abordant des techniques de respiration, de relaxation et de lâcher-prise de base, avec comme objectifs d’apprendre à se détendre physiquement et mentalement et à retrouver un état de calme et de bien-être.
Les participants peuvent ainsi s’approprier des premiers outils pour désamorcer un stress qui monte, mais aussi pour évacuer la pression et les tensions accumulées pendant la semaine.

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Changer son regard sur les contraintes de l’environnement

Les « contraintes de l’environnement » sont inhérentes à chaque activité (échéances, objectifs, diverses exigences, travail en collaboration et parfois en dépendance avec d’autres personnes…). Leur perception par les employés ont comme origine des faits concrets, mais comme toute perception, elles ont une part de subjectivité et leur impact en terme de stress va aussi dépendre de la manière de les appréhender.

La sophrologie permet d’apprendre à prendre du recul sur ces contraintes qui sont parfois perçues de manière accentuée.
Des techniques de pleine conscience (de soi, de sa position, des ressentis du corps…), et de concentration sur l’instant présent vont permettre de lâcher les ressassements de pensées anxiogènes qui s’invitent quand le stress survient. Cette prise de recul va aider à minimiser l’ampleur et l’impact émotionnel des stresseurs extérieurs, pour pouvoir y réagir avec plus de calme et d’efficacité.
L’approche phénoménologique des techniques – apprendre le temps de la séance à observer sans mettre d’étiquette, sans mentaliser – va progressivement amener à percevoir l’environnement tel qu’il est, sans en exagérer les contraintes.

Mieux percevoir ses ressources et améliorer la confiance en soi

D’autres techniques, dites « de futurisation » peuvent par la suite être abordées et transmises. Elle consistent notamment à prendre conscience de ses ressources et à se projeter favorablement et en confiance dans des situations redoutées.
A l’instar des techniques de préparation mentale utilisées par les sportifs de haut niveau, ces exercices permettent de se sentir acteur et en possession de ses capacités et de s’ancrer dans un déroulement positif d’événements, de prendre confiance en soi, de se sentir plus serein face à différentes situations.

Pour résumer…

La sophrologie contribue – pour reprendre les termes de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail pour définir le stress – à rétablir un meilleur équilibre entre la perception qu’une personne a de ses ressources vs. celle qu’elle a des contraintes de son environnement.
Elle apporte des outils pour décompresser, mais aussi pour améliorer la confiance en soi, tout en apprenant à prendre du recul sur les facteurs stressants et ainsi à minimiser leurs impacts.

En aidant à développer les capacités nécessaires pour faire face au stress, la sophrologie s’inscrit comme un outil efficace de prévention secondaire, en complément d’actions de prévention primaire servant à réduire les sources du stress.
Formations en gestion du stress et ateliers de relaxation sont d’ailleurs recommandés par le rapport sur la prévention des risques psychosociaux commandité par le ministère du travail (Nasse et Légeron)1.

Léa Lapôtre
Sophrologue Praticienne RNCP

Retrouvez l’ensemble des offres de l’auteure ici et

1 Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, Philippe Nasse et Patrick Légeron, 2008

Crédits photos :
Creative commons on Flickr
StressAlan Cleaver
Stress and sleepKroszk@

Hop On « Seine d’Entreprises » : inscriptions ouvertes pour le 25 Septembre 2015 !

15 Juil

HOP ON VF1

Téléchargez le formulaire ici et renvoyez-le à b.chatelier@formatys.fr

DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE, LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »

27 Mai

Et si la prochaine (r)évolution managériale, c’était la fin des managers et l’émergence d’un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution ? Nous n’avons pas la prétention d’épuiser le sujet en un article, mais de donner quelques points de repère.

 

Un manager n’est pas forcément un leader. Et réciproquement.

Le manager est produit par la ligne hiérarchique : il est nommé. On lui attribue un pouvoir, des moyens… pour produire un certain résultat avec son équipe. Il dispose d’un pouvoir attribué.

Le leader, lui, est produit par le groupe. Cela signifie que ce sont les collaborateurs, les pairs, les différents partenaires…. qui font de lui un leader. Ils font de lui un leader quand par son comportement, ses compétences, ses réussites, son exemplarité, il leur donne l’envie de l’écouter et surtout de le suivre (en ce qui concerne les collaborateurs). Le leader dispose d’un pouvoir reconnu. S’il est manager, ça légitime son positionnement et le pouvoir qu’on lui a attribué. Il pourra exercer son pouvoir sans recourir à la contrainte hiérarchique. Dans quasiment tous les groupes humains, il y a des leaders qui n’ont pas de position de pouvoir attribué.

Les limites du management par le pouvoir attribué

Dans le contexte actuel, que ce soit dans la société ou dans l’entreprise, on constate très souvent une défiance des personnes à l’égard des pouvoirs institués. Disposer d’un pouvoir attribué ne suffit plus pour obtenir Illustrations mfoce que l’on demande. Cela d’autant que les personnes acceptent de moins en moins de se mettre dans des postures d’obéissance passive.

Enrichir le management d’une dimension leadership

Pour être efficient, le manager a besoin d’être reconnu comme un leader. C’est cette reconnaissance qui permettra d’impulser une dynamique. Alors, les personnes ne font plus les choses sous le registre de l’obligation, de la contrainte mais sous celui de l’envie, de l’intérêt, du plaisir. Ça signifie que leur engagement, leur implication et leur créativité augmentent.

Vers un « nouveau leadership de co-croissance »

Ce que nous appelons un « nouveau leadership de co-croissance », c’est un leadership qui doit permettre la croissance, le développement conjoint :

  • de l’organisation/l’entreprise
  • du leader/manager
  • des collaborateurs

Ce nouveau leadership suppose un préalable : avoir tissé une relation de confiance partagée avec ses collaborateurs. Or, toute confiance accordée est un acte réversible. La confiance ne va jamais de soi. Pour durer, elle doit se construire, s’entretenir, se prouver, se consolider. Comme l’écrit Paul Ricœur : «  C’est un parcours de la reconnaissance ».

Ce nouveau leadership signifie qu’être suivi par ses collaborateurs n’en fait pas, bien au contraire, des « suiveurs passifs ou godillots ». En fait, le leader doit construire et co-construire avec ses collaborateurs – mais c’est lui l’impulseur – des contextes de fonctionnement qui favorisent un engagement mature, proactif, co-créatif et co-responsable.

Les incontournables du « leadership de co-croissance »

  • Une vision positive de la personne humaine et une capacité à faire (lucidement) confiance.
  • Articuler l’action du groupe autour d’une « mission », d’une « vision », d’ « objectifs » et d’une « stratégie » pour donner du sens en termes de « direction », « destination » et d’intelligibilité (besoin de comprendre, de trouver de la pertinence dans les choix opérés).
  • Inspirer le fonctionnement du groupe par des valeurs partagées et effectivement pratiquées, dont le respect inconditionnel des personnes et le principe d’altérité.
  • Développer les démarches associatives, participatives et délégatives. On applique au maximum le principe de subsidiarité. Dans l’esprit des démarches actuelles « d’entreprise libérée », on considère que les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l’entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu’ils s’expriment, décident et fonctionnent avec l’autonomie la plus large possible. Poussée à son terme, la démarche conduit à la disparition du management traditionnel, notamment dans sa dimension de contrôle.
  • Construire de la cohésion et favoriser la coopération. Donner, redonner une réalité et un contenu au collectif dans ses dimensions de coopération, de solidarité, d’empathie, de convivialité, de partage.
  • Développer les compétences des personnes et les personnes elles-mêmes. Cela pour les rendre le mieux capable possible de vivre les changements et les transformations qui continueront à marquer notre société et la vie des entreprises.
  • Apprendre à vivre positivement les évolutions en étant non seulement capable d’adaptation, de souplesse mais aussi force/source d’innovation.
  • Stimuler l’intelligence des personnes (intelligences individuelles et intelligence collective). Dans le cadre de son poste et au-delà de ce poste, chacun est considéré et encouragé à être une force créative, de proposition et de décision.
  • Encourager les initiatives, les essais, donner un droit pédagogique à l’erreur.
  • Concilier l’exigence de performance avec le bien-être des personnes. Ce dernier n’est pas une option, il est un objectif stratégique du leadership de co-croissance.
  • Accepter et gérer au mieux les principes de complexité, d’incertitude en les pilotant dans le cadre d’une approché système.

La spirale dynamique

Si ce nouveau leadership de co-croissance s’inscrivait dans le processus de développement présenté par la « Spirale dynamique » ?

C.W. GRAVES, dans les années 60, développe cette approche. Elle sera enrichie et popularisée par ses élèves et disciples Don Beck et Chris Cowan. La spirale dynamique présente l’évolution de l’humanité et de la conscience en stades successifs (8 stades sont identifiés à ce jour). Le terme de spirale vient du basculement à chaque nouvelle étape d’une approche centrée sur l’individu à une approche centrée sur le collectif, et réciproquement.

La spirale dynamique permet de situer le système de valeurs dominant d’une société, d’une organisation ou d’une personne. Concernant les personnes, cela aide à mieux comprendre ce qui est de nature à les motiver et à les démotiver. Chaque étape est symbolisée par une couleur dont le choix est purement arbitraire. L’émergence d’une nouvelle étape/phase trouve son origine dans les crises que la société (l’organisation) connait et qui permettent alors l’opportunité d’une inflexion qui engage le mouvement vers la prochaine phase de développement.

 

Les huit phases de la spirale dynamique

  • Le beige, apparu aux débuts de l’humanité correspond à l’instinct de survie. La satisfaction des besoins physiologiques est la priorité. Il n’y a pas de systèmes de valeurs.
  • Le violet, apparu il y a environ 70 000 ans correspond aux âges chamaniques et à notre besoin d’émerveillement face à ce que nous ne comprenons pas. On privilégie l’appartenance au groupe fondée sur les liens du sang et la réciprocité pour vivre en sécurité. Les aînés sont dépositaires des rites/règles et des traditions indispensables à cette sécurité. Leur respect est fondamental pour être intégré, comme l’obéissance au chef de clan. Les valeurs clés sont le groupe, la tradition (respect des règles), l’obéissance au chef de clan.
  • Le rouge, apparu il y a environ 10 à 15 000 ans correspond à la période où l’homme en tant qu’individualité prend conscience de son identité propre et de sa puissance. Cela entraîne un fonctionnement basé sur l’égocentrisme, l’autoritarisme, la violence. Les relations humaines sont basées sur la force. Le fort domine, le faible obéit. C’est l’apparition des structures pyramidales. Les valeurs clés sont la force, l’autoritarisme, le pouvoir, l’honneur, l’égoïsme, la prédation.
  • Le bleu, apparu il y a environ 6 à 7000 ans avec les premiers grands empires, les premières grandes religions, les villes et l’écriture. Il y a une envie de normes, de besoin d’ordre, de structures/d’organisation, de sécurité. On croit en un monde contrôlé par une vérité ultime (Dieu par exemple) qui punit et récompense. Cela entraîne un sacrifice du soi et du maintenant pour avoir éventuellement une récompense ultérieure (par exemple le paradis). On doit obéir à l’autorité et à ses représentants. Les valeurs clés sont l’obéissance, la loyauté et l’appartenance au groupe.
  • L’orange apparaît au moment de la renaissance, de la Réforme. Il marque une posture individualiste qui cherche à s’affirmer et à obtenir ce qu’elle veut, non par la violence (comme dans le rouge) mais par le calcul, la stratégie, la recherche d’avantages, la performance, le progrès, la science, la technique, le retour sur investissement. La personne recherche aussi le confort et le plaisir matériel; l’autonomie, l’indépendance. Pour la vision orange, la compétition (la concurrence) améliore la productivité et favorise la croissance. Les valeurs dominantes sont la réussite, l’innovation, le fait d’entreprendre, l’autonomie, la liberté.
  • Le vert commence à émerger au début du 20°siècle. Le vert tente d’introduire une dimension communautaire où l’on donne une place importante aux émotions, aux relations, à la recherche d’harmonie et à l’apprentissage avec et à partir des autres. On recherche un bénéfice global pour le groupe voire pour l’humanité. On sollicite l’intelligence collective. On sort des modèles autocratiques pour aller vers un partage du leadership. Les valeurs clés sont l’égalité, les relations, l’harmonie, l’apprentissage, la confiance, le bien commun, la vie intérieure, les émotions.
  • Le jaune apparait dans les années 60/70 avec la théorie des systèmes. Il reconnait et intègre le principe de complexité. Il ne rejette pas les niveaux précédents mais essaie de les intégrer en tirant le meilleur de chacun d’eux par exemple :
    • Le Beige, en reconnaissant les besoins vitaux, physiologiques de tout individu
    • Le Violet, en s’ouvrant au réenchantement du monde, à l’importance de la dimension grégaire, en créant des rites…
    • Le Rouge, en canalisant l’esprit violent vers une réalisation noble, utile…
    • Le Bleu, en admettant la nécessité d’un cadre organisationnel, d’un minimum de normes et d’éthique …..
    • L’Orange, en stimulant l’innovation, la rentabilité, l’esprit d’entreprises, l’autonomie, la responsabilisation….
    • Le Vert, en liant l’intelligence collective à la solidarité, en valorisant la cohésion et l’harmonie ; en utilisant positivement les émotions…

 

Ce qui caractérise le jaune, c’est également :

  • Faire le plus possible en étant économe des ressources (vision écologique, développement durable….).
  • Apprendre et désapprendre tout au long de sa vie.
  • Partager ses connaissances.
  • Connaître et accepter ses limites, ses vulnérabilités.
  • Etre soi, authentique, accepter l’altérité.
  • On est respectueux des autres et de l’environnement.
  • On accepte le changement, on se projette dans l’avenir en acceptant le principe d’incertitude, on apprend à piloter.
  • On accepte la complexité du monde, les paradoxes inhérents à tout système ouvert, à toute approche holistique.
  • Chacun par ses talents, ses connaissances, ses compétences, ses capacités peut être un contributeur utile et important pour l’équipe, l’entreprise, la société.
  • Chacun, à commencer par soi, a de la valeur. S’estimer, avoir confiance en soi et rechercher prioritairement ce qui fait la valeur de l’autre.
  • La flexibilité, la capacité de rebond sont essentielles.
  • Les émotions sont une des composantes clés du fonctionnement humain comme les autres formes d’intelligence (logico mathématique, kinesthésique…..).
  • Le turquoise : en balbutiement aujourd’hui, correspond à la sagesse, à la recherche d’une harmonie globale.

 Illustrations mfo2

Comment situer le « nouveau leadership de co-croissance » ?

Aujourd’hui, dans nos pays développés cohabitent et souvent s’affrontent principalement trois couleurs :

  • Bleu : étatique, bureaucratique, normative, nationaliste
  • Orange : individualiste, libérale, compétitive, entrepreneuriale
  • Vert : communautaire, sociale, démocratique, écologique

Le « nouveau leadership de co-croissance » se positionne dans le jaune, non pas dans une logique d’affrontement entre couleurs, mais dans une logique d’intégration, pour utiliser au mieux les meilleures ressources de chaque couleur. Cela, dans le contexte spécifique de chacune de nos entreprises, de nos organisations.

Se positionner dans le jaune, c’est aussi chercher à identifier là où chaque collaborateur est aujourd’hui positionné pour adapter au mieux son travail et sa motivation. Par exemple :

  • Violet : créer des rituels de changement, de vie d’équipe..
  • Rouge : engagement dans la compétition….
  • Bleu : valorisation de la loyauté envers la société, envers l’équipe….
  • Orange : bonus et avantages financiers, valorisation de la performance….
  • Vert : actions éminentes au service du collectif….

Ainsi, comme le conseillent Beck et Cowan, il ne faut pas essayer de changer les personnes trop rapidement/brutalement, si elles ne sont pas dans une posture d’ouverture à ce changement. Ils optent pour la rencontre avec les personnes sur leur propre terrain, c’est-à-dire l’étape/la couleur où elles sont aujourd’hui. A partir de là, le leader de co-croissance aura deux objectifs :

  • Utiliser le meilleur du positionnement actuel dans un poste qui soit le mieux aligné possible (par exemple pour un « orange » : plutôt une fonction marketing, commerciale…. ; pour un « bleu » : peut-être plus une fonction comptable, de contrôle….)
  • S’il faut faire évoluer, procéder par petites touches en nous rappelant qu’il ne s’agit pas de gommer les étapes précédentes mais de les intégrer dans le processus de croissance de la personne et de l’organisation en conservant ce qui fait la valeur et l’efficacité de chacune de ces couleurs.

Le nouveau leader de co-croissance

Le « nouveau leader de co-croissance » joue là le rôle d’intégrateur, d’harmonisateur, de facilitateur. Il sait que pour aller vers le « jaune », il ne s’agit pas d’éliminer les stades précédents, mais de les empiler/intégrer/relier (un peu à la façon de nos trois cerveaux). L’enjeu, comme pour nos cerveaux, consiste à les faire travailler/collaborer ensemble ; dans tous les cas, ce sont des ressources. Certains auteurs états-uniens disent que c’est : « l’alliance de l’Iphone et du bambou ». Ajoutons que la culture « Y » et la culture « Z » en émergence semblent particulièrement en phase avec le « vert » et le « jaune ».

Ce « nouveau leadership de co-croissance » accepte les principes systémiques d’approche holistique, de complexité, d’incertitude, de chaos…. Il replace la personne dans son individualité et en tant que membre d’une communauté au cœur du système pour rechercher la meilleure harmonisation possible entre l’incontournable performance des organisations, le bien-être des personnes mais aussi le bon traitement des clients, des fournisseurs, des sous-traitants sans  oublier les actionnaires et l’environnement. Tout cela repose sur un pari fondamental auquel nous souscrivons fortement chez Formatys : « Parier sur la valeur des personnes dès l’instant où ces nouveaux leaders savent construire les contextes propices ».

Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys

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